在新的商业环境下 ， 消费人群、消费习惯的变化使得企业的数字化升级、商业模式进化等势在必行 ， 传统健康行业内部也因此普遍面临着文化、组织、人才能否应对不断变化的外部环境以及企业自身转型需要的挑战 。
【企业|推动企业敏捷转型 需要下足系统功夫】作为长期深耕传统健康养生领域的企业 ， 无限极意识到这一点 ， 并将文化、组织、人才看作三位一体的系统工程 ， 在企业文化变革、组织结构升级、人员素质提升等方面下足了功夫 ， 推动企业的敏捷转型 。 2021年 ， 无限极也因此荣获“中国杰出雇主2021”认证 。
“与越来越大的不确定性共存 ， 是所有企业都要面对的新常态 。 只有从文化、人才、组织的层面进行土壤改造 ， 我们才有机会进化成为新的物种 ， 适应当今时代层出不穷的新变化 。 ”无限极全球行政总裁、无限极(中国)副董事长俞江林表示 。
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文化先行 ， 诊疗大企业病
健康行业的数字化转型来得并不算早 ， 行业内的很多企业对转型的认知还不全面 ， 单纯的应用新技术、新工具并不能解决根本问题 ， 最后也可能因为思维上的落伍导致转型效果不甚理想 。 为此 ， 无限极选择了先从文化下手 ， 无论是在人才的选用、日常的决策方面 ， 还是在战略的部署、企业的转型方面 ， 都强调文化先行 。
“数字化转型表面上是技术 ， 本质上是人的转型 。 如果人的认知、态度、思维模式、行为习惯不改变 ， 转型就只是空中楼阁 。 所以在部署转型之前 ， 我们就先行对可能阻碍变革的公司文化陋习进行检讨 ， 与时俱进地进行文化升级 。 ”俞江林表示 。
早在2019年 ， 无限极就成立了“文化变革-企业文化的完善与发展”项目组 ， 对不同层级的30名员工代表进行深度调研 ， 以工作坊的形式进行坦诚、深入的检讨 ， 让员工列举很多过往工作中深恶痛绝的文化陋习 ， 比如:惧怕冲突 ， 不敢说真话;一味追求共识 ， 怕承担责任;做事讲排场 ， 追求虚荣指标;领导层只喜欢听好的;山头文化 ， 用人唯亲等等 。
“这些都是大企业病的典型症状 ， 就好像时间长了土地就开始板结 ， 需要给组织松土 。 只有文化的土壤变了 ， 行为才会改变 ， 做事的结果才能改变 。 ”俞江林表示 。
参照员工列举的这些文化陋习 ， 2020年无限极对企业文化进行了升级 ， 推出适应敏捷发展需要的“无限极工作准则” 。 最终推出的工作准则包括五大维度:永远不变的就是变;6677就开干;自我驱动 ， 有担当;结果导向 ， 协同共享;敢说真话 ， 不惧冲突 。 这五个维度还被无限极作为核心素质模型 ， 纳入全体员工的绩效考评 。 换句话说 ， 绩效评定不仅仅要看KPI ， 也要看对文化的践行和落实情况 。
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推出新的工作准则时 ， 无限极对全体员工进行了直播宣导 ， 员工自制视频短片 ， 开诚布公地讽刺既往的文化陋习 ， 如推卸责任、决策慢、一味追求共识等 。
在俞江林看来 ， 工作准则推出之后 ， 带来了一些实实在在的改变 。 公司内部建立了一个经理级人员的沟通群 ， 叫做“回音壁” ， 意思就是“事事有回音” 。 和以往相比 ， 员工们更敢于提出问题、坦诚表达 ， 而这些问题的“回音”也更快、更敏捷 。 “在一些会议场合中 ， 同事们更加敢说真话、不惧冲突了 ， 前段时间在公司的一次部门团建上 ， 基层同事播放了一个吐槽公司的自制小视频 ， 而管理层也乐于分享、讨论、正视这其中反映的问题 。 在我看来 ， 这就是文化的土壤在一点一点松动的迹象 。 ” 俞江林表示 。
组织变革 ， 激发创新活力
组织进化是一项系统工程 ， 文化土壤的问题解决了 ， 在此基础上的组织重构、流程再造、人才培养等方面自然也不能落下 。
长期以来 ， 无限极推行的是“自动波领导模式” 。 “自动波”这个名称来自广东话 ， 是汽车自动挡的意思 。 “自动波”状态下的企业 ， 不用管理层事事都“手动操控” ， 也能如常运转 ， 乃至突破发展 。 这种领导模式要求企业充分地信任员工 ， 放权赋能 ， 管理层要靠后 ， 让离市场最近的一线员工去做决策 。 但时代的发展、技术的革新和商业的进化 ， 对企业更加高效、充分地赋能前线提出了更高要求 。 企业亟需进行更有力度的变革 。
俞江林分享 ， 在公司的内外部变化、数字化技术等共同作用下 ， 无限极的很多工作方式、行为模式正在发生改变 。 以往一个产品的上市 ， 要历经层层审批 ， 但在疫情期间 ， 无限极只用了11天就迅速上市了一款免洗抑菌洁手液 ， 管理层秒批立项 ， 创新采用经销模式 ， 首月销量过百万 。 整个过程 ， 包括公司内部沟通以及与供应商的沟通 ， 都是通过线上远程办公的方式完成的 。正是这类小小的创新尝试 ， 给无限极增加了信心和动力 。分页标题#e#
“过去我们公司的结构是科层式的 ， 不够扁平 ， 流程复杂 ， 分工过细且交叉 ， 导致推进协同难度大 ， 无法有效落实授权赋能 。 这样的结构、工作流程、沟通机制 ， 都是工业时代的产物 ， 在一定的历史阶段是行之有效的 ， 但无法适应当今互联网时代层出不穷的新变化 。 ”俞江林表示 。
为了更好地适应不断变化的外部环境 ， 优化效益 ， 提升员工队伍的运作效率和服务水平 ， 无限极专门成立了组织变革办公室 ， 在2020年进行了一次比较大的结构调整:以顾客价值为导向 ， 对冗余职能进行关停并转;尝试改变原来科层式的组织结构 ， 根据服务市场的不同分工与定位 ， 设立前、中、后台 ， 更多地赋能一线前台职能 ， 让听得见炮火的人做决策 ， 同时让中后台能够给予及时的响应和强大的支持 。
在定岗定编时 ， 采用“开门点将”的方法 ， 把整个公司的架构、人员贴满整面墙 ， 然后针对每个职能讨论人选 ， 力求把合适的人放在合适的位置上 。 同时 ， 在新的组织结构下 ， 公司还加大了对数字化、科研技术、内容营销、会员运营等新型人才以及年轻人才的引进力度 。
不过 ， 在俞江林看来 ， 如何适应新的常态 ， 无限极还有很大的提升空间 。 “比如每周OKR例会 ， 在疫情期间无法见面的情况下是很好的沟通方式 ， 但一段时间后又出现了一些机械化、形式化的情形 ， 也受到一些员工的反馈甚至吐槽 。 作为管理层 ， 我们接受这样的吐槽 ， 希望接下来可以持续优化相关的制度、流程 ， 让它们发挥效应而不是流于形式 。 ”
图文来源:无限极

来源：(未知)

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