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把苏宁目前所面临的资金危机 ， 与它过往十多年的转型探索分开来观察 ， 也许更真实和公平一点 。
文 / 吴晓波
01我跟张近东不太熟 ， 只见过四五次 ， 不过 ， 我对苏宁还比较熟 。
2008年 ， 财经作家段传敏创作《苏宁：连锁的力量》 ， 由蓝狮子和中信出版社出版 。 2014年初 ， 苏宁副董事长孙为民到杭州 ， 邀约蓝狮子企业研究院调研苏宁转型 ， 我们的两个研究员历时一年半完成创作 。
其间 ， 我两次赴苏宁调研 。 记得当时 ， 苏宁在紫金山脚下的新总部基地刚刚建成 ， 那是两栋建筑面积24万平方米、可容纳2万人办公的大型建筑物 ， 其中一栋给了家电连锁业务 ， 另一栋给了科研开发部门 ， 苏宁的软件工程师人数在当时就超过了2000名 。 孙为民半开玩笑地对我说 ， 我们内部有人把一栋叫做存量总部 ， 一栋叫做增量总部 。
在研发展厅 ， 我看到了苏宁正在进行的种种新尝试 ， 其中包括电子货架、互动穿衣镜、导购机器人、人脸扫描应用、无人零售店等等 。 其中一些细节给我留下了很深的印象 ， 比如 ， 苏宁开发出了一个电子价目板 ， 商品的价格可以在云端随时更改 ， 中台得以即时了解各个零售终端的动销情况 。
2018年 ， 亚马逊推出第一家无人超市亚马逊GO ， 其原理及技术应用模型 ， 我在2015年初的那个苏宁展厅中 ， 基本上已经看到了雏形 。
我知道 ， 每一项新应用的背后 ， 都是巨额的研发投入 ， 而且带有极大的试错性 。 至少在中国的商业零售界 ， 无论是纯互联网公司还是转型中的线下连锁企业 ， 苏宁在零售应用场景的研发投入都是最大的 ， 也是最坚决的 。
行走在展厅时 ， 我也产生过一个疑惑 ， 苏宁的研发覆盖了几乎所有的应用可能性 ， 然而 ， 对消费者的行动洞察 ， 带有极大的不确定性 ， 甚至有一个很长期的养成过程 。 从技术到变现 ， 那惊险的一跃 ， 中间将烧掉多少的账上现金和团队热情 。
02张近东出生于1963年 ， 他只比马云大了一岁 ， 然而 ， 在公众的印象中 ， 他们却好像是两个世代的物种 。
1990年 ， 张近东在南京的江苏路和宁海路交汇处开了一间空调专卖店 ， 起名就叫了苏宁 。 那一年 ， 马云在杭州西湖边的英语角教英语 ， 两年后创办了海博翻译社 ， 1999年底 ， 他在自己的家里以50万元创办阿里巴巴 。 而几乎同时 ， 张近东宣布尝试全国性家电连锁卖场模式 ， 与国美一起杀伐天下 ， 开创了一个新的零售时代 。 黄光裕因此登顶中国首富 ， 而苏宁则在2009年 ， 跃居中国民营企业500强的第三名 。
张近东做零售出身 ， 个性中有金陵人的豪爽与仗义 。 一次闲聊中 ， 他无意间提及了一件往事：当年黄光裕入狱 ， 国美资金告急 ， 陈晓给全国工商联打报告 ， 希望向有关部门求援 。 在讨论会上 ， 身为全联副主席的张近东第一个发言 ， 表示要支持国美 。 “如果我不先讲 ， 恐怕没有人会表态 。 ”他对我说 ， “国美垮了 ， 对谁都没好处 。 ”
今天 ， 把这件事写在这里 ， 没有得到张近东的同意 。 只是想告诉大家 ， 商业的江湖 ， 有时候 ， 并没有那么脏 。
在战略的角度 ， 苏宁经历了四条增长曲线 。
◎ 第一条增长曲线：1990年—1999年 ， 江苏省空调专营店；
◎ 第二条增长曲线：1999年—2009年 ， 全国性家电连锁卖场模式；
◎ 第三条增长曲线：2009年—2019年 ， O2O云商模式；
◎ 第四条增长曲线：2019年至今 ， 探索零售服务商战略 。
如果说 ， 在第一和第二增长曲线期间 ， 张近东扮演的是革命者的角色 ， 那么 ， 从2009年开始 ， 他就成了一个被动应战的“被革命者” 。 既有的线下网络优势 ， 被互联网势力击穿 ， 扩张效率降低 ， 能力成为负重 。 他的对标竞争者 ， 不再是已经入狱的黄光裕 ， 而成了马云和同样来自江苏的刘强东 。
这是一个宿命 ， 也是商业最折磨人和迷人的地方 。
国美—苏宁模式 ， 并非中国原创 ， 它的开创者是美国的百思买 ， 它迄今仍是全球最大家用电器和电子产品零售集团 ， 在转型的创新上 ， 百思买根本无法与中国同行相比 。分页标题#e#
百思买于2006年正式进入中国市场 ， 它先是收购了一家本土连锁经销商五星电器 ， 以此为渠道的基本盘 ， 开拓中国业务 。 在后来的几年里 ， 这家全球巨头进退失据 ， 扩张乏力 。 2011年2月 ， 关闭全部9家直营门店及上海零售总部 ， 在三年后出清五星电器的股份 ， 彻底告别中国市场 。
百思买可以走 ， 但是 ， 苏宁走不了 。
不久前去世的哈佛教授克里斯坦森曾用“创新者的窘境”来形容所有面临转型的大型公司 。 在他看来 ， “越是管理卓越的公司 ， 在‘破坏性创新’时刻到来的时候 ， 越难以摆脱困境 。 ”
破坏性技术是一种革命性的技术创新 ， 其技术产品是从未有过的、完全新兴的事物 。 而对于大公司而言 ， 这一技术在一开始往往针对的是一个无法检测的新兴小市场 ， 它不能满足大企业的增长需求和强大的制造能力 ， 这对大公司的决策构成了致命的挑战 。这是一个几乎令人绝望的结论 。 转型的成败 ， 与公司既有的能力、资本乃至领导者的勤勉无关 。 它是一次突变 ， 在更大的意义上 ， 意味着“推倒重来” 。 在全球案例中 ， 格鲁夫的英特尔和郭士纳的IBM之所以走出困境 ， 都是“存量清零”的死亡式实验 。
03我们再来看 ， 苏宁在第三和第四增长曲线时期所展开的探索 。
一个标志性的行动是 ， 2011年8月 ， 张近东把苏宁网上商城更名为苏宁易购 ， 从此踏上艰辛的转型之路 。 其时 ， 苏宁有上千亿元的采购优势 ， 遍及全国30多个省的1000多个配送点和3000多个售后服务网点 。 发展到今天 ， 苏宁易购是中国第三大B2C电商平台 。
在平台的背后 ， 是三种新能力的构建 。 苏宁开发了独有的数字云和支付云 ， 它的智慧物流解决方案 ， 也是极为先进的 ， 到2018年 ， 已能够实现仓运配全流程无人闭环体系 。 苏宁开发的AGV机器人平均拣货时间为10秒 ， 小件商品拣选效率超过了5倍传统人工拣选 ， 拣选准确率接近100% 。
2016年 ， 淘宝斥资282亿元认购了苏宁易购19.99%的股份 ， 成为第二大股东 。 彼时 ， 正值马云提出“新零售”战略 ， 两家公司的合纵联姻 ， 显然不是“喝交杯酒”的一时冲动 。 至于后来的联动效应 ， 则另当别论 。
我最近一次去苏宁调研是2020年的12月 。 孙为民带我去看的第一个点是
那里原本是一个新品展示空间 ， 在6月 ， 苏宁把它改造成一个场景化的直播空间 ， 每天由厂家营业员和直播网红 ， 进行几十场次的在线直播 。 从数据看 ， 直播空间只占到全部面积的十分之一 ， 而销售额已接近一半 。 这个模式 ， 正在苏宁的各个线下店场进行试点 。
与此同时 ， 已经从苏宁易购剥离出来的苏宁零售云完成A轮融资 ， 开始实施云网万店项目 ， 在2020年 ， 零售云店将近8000家 ， 实现销售额200亿元 。
再然后 ， 就传出了苏宁的债权新闻、足球队解散和深圳国资火线入股 ， 张近东被推上舆论的风口浪尖 。
04时来天地皆同力 ， 运去英雄不自由 。
把苏宁目前所面临的资金危机 ， 与它过往十多年的转型探索分开来观察 ， 也许更真实和公平一点 。
当今中国商业界 ， 凡是创业在三十年以上的企业家都面临“刀刃向内”、自我革命的挑战 。 我在张近东脸上所看到的焦虑 ， 在张瑞敏、董明珠、宗庆后和李东生的脸上也分明看到过 。
这一点都不可耻 ， 而总是让我心生尊敬 。 环视全球的制造业和服务业 ， 有哪个国家比中国的这一代企业家遭遇了更激烈的冲击？水大鱼大 ， 激波荡漾 ， 每一场的自我破坏和组织再造 ， 都是一次次的死亡之谷的穿越 。
商业很残酷 ， 一切变革都以量化数据为结果 ， 成王败寇 ， 毋庸置疑 。 这些企业家并不缺哪个人的一勺同情 ， 甚至也能承受得住某些时刻的嘲讽和攻击 。 无非 ， 他们在下自己的棋 ， 终局未至 ， 永不离席 。
闲来重读王国维的《人间词话》 ， 书中说“古今之成大事业者 ， 必经过三种之境界”：
一曰：“昨夜西风凋碧树 。 独上高楼 ， 望尽天涯路 。 ”
二曰：“衣带渐宽终不悔 ， 为伊消得人憔悴 。 ”
三曰：“众里寻他千百度 ， 蓦然回首 ， 那人却在 ， 灯火阑珊处 。 ”
张近东等人在青春飞扬的岁月 ， 起身草莽 ， 鲜衣怒马而成就一时功名 。 行及中途 ， 命里注定遭遇种种不测和磨难 。 至于这一代人能不能超越自我 ， 行到事业的第三个境界呢？分页标题#e#
这是他们人生的考验 ， 是企业的考验 ， 在某种意义上 ， 也是中国当代商业史的考验 。
俄罗斯伟大的作家陀思妥耶夫斯基说 ， “我只担心一件事 ， 我怕我配不上自己所受的苦难 。 ”这句糟心的话 ， 送给张近东和所有正在痛苦转型中的企业家们 。
【苏宁|吴晓波：你要配得上你所受的苦难】作者 |吴晓波| 当值编辑 | 杨帅
责任编辑 |何梦飞| 主编 |郑媛眉
来源：(吴晓波频道)
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标题：苏宁|吴晓波：你要配得上你所受的苦难
