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作者丨斯琦
编辑丨栖木
来源 | 新眸（ID：xinmouls）
近日 ， 可口可乐公司发布了2020年第四季度及全年财报 。 根据财报显示 ， 公司第四季度营收为86.1亿美元 ， 比去年同期下滑5% ， 2020年全年 ， 可口可乐营收为330亿美元 ， 同比下滑11% 。
其中 ， 气泡饮料全年下降4%；果汁、乳制品和植物饮料全年下降9%；水、强化水和运动饮料全年下降11%；茶叶和咖啡全年下降17% 。
回顾去年12月 ， 可口可乐公司宣布在美国总部裁减500个工作岗位的新闻一时间受到大众关注 。 这次裁员比率达到总职工人数的12% ， 预计因此会付出3.5亿美元至5.5亿美元的员工遣散费 。 此外 ， 美国四个地区的经营部门数量从17个减少至9个 ， 同期名下200个品牌将被取消,占其投资数量的一半 。
面对着营收下降、裁员、减岗、取消品牌问题的可口可乐却又在2月20日出现在媒体报道上 ， 报道称公司正在试图通过收购快速增长的运动饮料品牌BodyArmor的控股权 ， 以弥合其Powerade之于百事旗下佳得乐的差距 。
如此举措不禁令人发问 ， 可口可乐到底怎么了？在差异化竞争异常激烈的饮料市场 ， 可口可乐还能续写新故事吗？
01
被围剿的肥宅快乐水
经过一百多年的发展 ， 可口可乐已经成为全球最具影响力的饮料集团 ， 也因此成为即饮板块一众玩家的标的 。 99%的人会认为可口可乐的竞争对手是百事可乐 ， 但事实上 ， 其实它真正需要面对的对手是世界上所有能解渴的饮料 。
利润高、资金周转快 ， 饮料行业一直是资本关注的热土 ， 众多初创企业也纷至沓来 ， 整个行业呈现出了多元化的特点 。 1903年 ， 百事可乐的创立打破了可口可乐一家独大的局面 ， 从价格战、口味战、海外市场抢夺战 ， 到如今互联网背景下的营销战 ， 至今这场红蓝之争已经持续百年 。 中国的崂山可乐、娃哈哈（非常可乐）以及天府可乐也曾试图加入市场分得一羹 ， 但以失败告终 。
伴随着消费群体健康意识的逐渐觉醒 ， 肥胖和相关健康问题已经成为了阻碍可口可乐公司销售增长的重要原因 ， 并频繁出现在公司的年报中 。 碳酸饮料被贴上不健康的标签 ， 市场份额不同于往日开始逐渐下滑 。 人们希望喝到健康天然的饮品, 这就要求饮料企业必须不断推陈出新 。
咖啡、酒饮、茶饮料、果汁饮料 ， 瞄准中国口味的海之言、小茗同学、王老吉… …它们能够在饮品行业不景气的大环境下作为异军呈现逆势增长 ， 加多宝、王老吉在曾经凉茶的黄金年代甚至能超越可口可乐成为饮料第一罐 ， 这一切并非巧合 。
美团点评搜索最高的类目关键词中 ， 咖啡和奶茶位居榜上 。 搜索最高的品牌关键词中 ， 前五席中有三席均为饮品品牌 ， 分别为星巴克、一点点、喜茶 。 现调、现榨、现磨为特征的饮品种类也消融了一部分碳酸饮料、瓶装果汁、速溶咖啡等快消品市场的份额 。
可口可乐经调查后发现 ， 想要继续巩固行业地位 ， 保住市场份额已不能够仅仅只依靠汽水 。
于是这家130年前就开始卖“糖水”的公司将“减糖”的概念引入产品线 ， 以应对消费者新的需求 。 2019年 ， 通过与太古可口可乐的合作 ， 可口可乐在中国内地、香港和台湾地区共降低了17种产品的含糖量 。 陆续推出的低卡路里和0卡路里的饮料中 ， 除了健怡可乐和零度可乐 ， 还有零卡雪碧和芬达 。
事实上 ， 收购运动饮料品牌BodyArmor ， 也并不是可口可乐第一次通过收购扩容行为与百事及其它饮料企业进行市场竞速 。
2015年 ， 可口可乐就曾以22亿美元的价格拿下了Monster饮料16.7%的股份；
2018年可口可乐不仅收购Costa ， 还宣布以1500万美元的价格收购功能性饮料品牌DirtyLemon的母公司Iris Nova的部分股权；
2019年4月 ， 可口可乐率先推出了Coca-ColaEnergy ， 这是可口可乐在收购能量饮料魔爪19%的股份后 ， 第一次以自有品牌布局该领域 。
从中我们不难看出 ， 作为龙头企业的可口可乐就像一个临冬城的北境守望者 ， 数年来始终将创造新故事的可能性寄托于即饮板块“涅槃重生”的潜力 。
02
可口可乐的造富运动
即便如此 ， 提到可口可乐 ， 我们仍认为它是品牌的开创者和集大成者 。
它拥有一切我们见过或未见过的营销方法 ， 以”圣诞老人”为注册商标 ， 发明在电影植入广告 ， 长期进行诉讼促进《商标法》的确立 ， 明星代言也是可口可乐最先发明的品牌战略 。 可口可乐有大批忠诚的粉丝及业界公认的超强用户粘性 。 甚至是巴菲特作为樱桃可乐的超级粉丝持有着4亿股、价值超200亿美元的可口可乐股票 ， 至今他仍然认为可口可乐是“品牌价值被严重低估的公司 。 ”分页标题#e#
1885年 ， 美国政府禁酒令颁布 ， 次年 ， 可口可乐公司诞生 。 创始团队发现 ， 古柯（Coca）的叶子和可拉（Kola）的果实、糖浆和水 ， 创造出味道极好且具有提神、减轻头痛功效的可口可乐 ， 公司便以此为基础 ， 逐渐加大渠道建设以及全球布局 ， 二战时期可口可乐为军队提供饮品 ， 促进了可口可乐的全球化布局的进程 。
继成功开创了可乐品类后 ， 可口可乐始终保持行业领导者的地位 ， 百事可乐诞生时间仅晚于可口可乐12年 ， 却一直是前者的追赶者 。 归结原因 ， 主要可以分为产品、市场以及营销三个层面展开：
一、产品矩阵化
从战略定位角度看 ， 可口可乐坚定主业 ， 并且通过集团化战略实现业务边界的扩充 。 根据公司财务报表 ， 可口可乐100%的营收均来自于非酒精饮料 。 可口可乐通过推出雪碧、芬达等品牌坚守碳酸饮料主业的同时 ， 适时把握住非碳酸饮料的快速增长趋势 ， 选择在20世纪60年代开始进驻茶饮料、果汁等非碳酸饮料行业 。
基于主业的多元 ， 使得可口可乐不断稳固行业地位的基础 。 在此基础上产品精准定位 ， 赋予可口可乐持续爆款打造能力 ， 形成层次鲜明的多品牌矩阵 ， 从人群、口味、档次等多个角度细分 ， 实现目标人群最大限度覆盖 。
二、市场全球化
全球化拓张也是其缔造饮料帝国的重要手段之一 。 一方面海外地区可乐的市场空间巨大 ， 另一方面可口可乐增速远高于海外大多数地区的行业增速 ， 可口可乐拥有市场份额的提升空间 ， 因此全球化成为可口可乐发展的重要推手 。
可口可乐善于通过“强强联合”共同推动产品发展 ， 合作企业既有麦当劳、雀巢、宝洁、迪斯尼等老牌国际知名企业 ， 也有联想等科技公司 。 可口可乐公司在与先进企业联盟的过程中 ， 不断更新完善业务运行结构与模式 ， 探索新的市场机会并进入高增长的市场 。
三、营销策略化
可口可乐的特许经营策略；经过多年的市场经验和领悟浓缩经营哲学的3A策略：买得到 (Available) 、买得起 (Affordable) 、乐得买 (Acceptable) ；人才本土化的销售策略；以公益活动与消费者沟通的社会公益策略；构思巧妙的广告策略...
可口可乐不仅深谙因地制宜的打法 ， 具体到各个区域的营销策略 ， 同时保持着先进的营销理念 。 它在迅速、准确的把握时事热点和商机上做得十分成功 ， 善于利用媒体进行宣传, 在整合营销的传播手段上, 可口可乐十分重视多元化的宣传渠道: 广播、电视 (On air) 、网络 (On line) 、平面媒体 (Off line) 和现场 (On ground) , 多位一体地将活动的讯息铺散 。
伴随这样的发展路径 ， 可口可乐站到了饮料界聚光灯下 。 作为历史上最著名的饮料之一 ， 对可口可乐的追根溯源诚然无法绕过它缔造的神话史 ， 而在新兴竞争对手崛起和商业模式变化等诸多压力下 ， 可口可乐似乎也正在试图赋予“神话”新的含义 。
03
旧故事的新衣服
以新冠疫情的影响为缘由 ， 可口可乐公司下定决心螫手解腕 ， 采取了“全新”的战略决策 。
可口可乐公司董事会主席兼首席执行官詹鲲杰（James Quincey）说：“运营模式的调整将改变我们的营销方式 ， 并使我们的执行力更贴近客户和消费者 。 以推动更强劲的增长 。 与此同时 ， 我们将聚力发展那些强大的品牌 ， 推行创新有道策略 。 在推进这些变革的同时 ， 我们也在不断地优化组织架构 ， 包括对团队结构的重要调整 。 ”
这是可口可乐公司近期采取的激进式战略决策 ， 包括优化产品组合、创新有道策略、提升市场有效性及效率 ， 以及增强系统协作和优化组织构架 。 与此同时 ， 可口可乐公司将品类组合划分为五大全球品类 ， 包括“可口可乐”“风味汽水”“瓶装水、运动、咖啡和茶”“营养、果汁、牛奶和植物饮料”和“新兴品类” 。
当下 ， 全球疫情仍在持续对供给、需求造成影响 ， 可口可乐公司在全球的产业链与供应链无疑面临更多不确定性 ， 重组也被外界认为是在未来数年内应对上述问题的有效举措 。
目前可口可乐已经共拥有4000多种在全球销售的产品 ， 尽管如此 ， 碳酸饮料依然占据可口可乐近四分之三的销售额 。 这些年可口可乐在进行多方面的尝试 ， 出售装瓶业务、顺应数字化的趋势、品类持续拓展……
但或许对可口可乐来说 ， 并不存在“最好”的产品 ， 只有“最合适”的产品 。
参考日本市场的成功经验 ， 日本可口可乐作为可口可乐集团发展最快且具创新精神的区域公司 ， 似乎拥有“能够持续创造出热卖的产品”的魔法 。分页标题#e#
根据官方数据 ， 日本可口可乐每年新推出的SKU近100个 ， 其中部分是全新的创意 ， 另一些则是新口味和早期经典的重新应用 。 日本的饮料市场早已饱和 ， 消费者也早就培养出了对产品力本身十分关注的习惯 ， 因此紧抓消费者的需求 ， 持续对产品进行改进便是日本可口可乐的核心驱动力 。
比如 ， 日本消费者对于含糖量十分在意 ， 因此62%的日本可口可乐SKU是低糖或无糖的 ， 而这些饮料更是占到了日本地区总出货量的92% 。
处于经济成长阶段的发展中国家 ， 对碳酸饮料等甜味饮料仍有一定需求 ， 可乐公司还能采取以碳酸为主的销售方式；但在发达国家 ， 远离碳酸和糖的趋势逐步兴起 ， 就要对当地市场深入研究推出一些列产品组合来适应新变化 。
日本可口可乐公司一方面以“本地化的产品组合”冲破困局 ， 另一方面 ， 通过持续寻找并购和自研契机 ， 从而赢得消费者的认可 。 在新眸看来 ， 可口可乐要做的正是从挖掘需求的变化开始 ， 重新打磨产品进行品牌组合 ， 在成熟度增高的消费土壤中演绎出新的价值 ， 最终形成新的方法甚至战略 。
品牌的力量即使再强 ， 也只能作为容器 。
【饮料|可口可乐没有新故事】世界上不会有永远不泄气的可乐 ， 但无论是注入新的二氧化碳 ， 还是做成可乐鸡翅 ， 都要持续地进行研发和坚持差异化的进程 。 当跳脱出原有产品的空间束缚时 ， 可口可乐也许就拥有了历久弥新的力量 。

来源：(创业家)

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标题：饮料|可口可乐没有新故事