_原题是：便利店界“海底捞” 凭什么让阿里腾讯都“抄作业”？ 来源：亿邦动力网
说到日系便利店 ， 大家可能都知道全家、罗森、711 。
但是 ， 如果要给这三家便利店做个排序 ， 你知道谁是真正的老大吗？
答案是711 。 它不仅店面多 ， 多到吊打全家、罗森：
截至2019年 2月 ， 711门店达到20876家 ， 较上年度净增616家门店；
全家在日本本土经营的门店数为16430家 ， 较上年度减少993家；
罗森在日本的门店数13738家 ， 较2018财年增加666家 。
还是日本第一家连锁式便利店 ， 能在日本70年代的经济泡沫中逆势增长 ， 可以说全家、罗森都是它的“模仿者” 。
而且 ， 711比你想象的还能赚：
2019年 ， 711在日本的母公司人均创造利润116w+ 人民币 ， 人效可以和阿里这种互联网企业比肩 。
它的很多运营方法论 ， 放到现在看也不过时 ， 甚至最近阿里、腾讯等大厂都纷纷入局的“新零售” ， 也都是它玩剩下的……
01
711的运营策略 ， 就是N 年前的“新零售”
早在那个互联网和大数据还没有流行起来的年代 ， 711就通过数据分析和管理优化 ， 实现了精准高效的引流和转化 。
1）引流：打造“高频消费品”
对于711来说 ， 用户消费的最多品类 ， 比如鲜食、牛奶、饮料等 ， 可以提高店内客流量 ， 是非常优质的引流策略 。
因此 ， 711选择用这些品类的商品打造‘高频消费品’ ， 增加用户的到店动力 ， 以此来带动其他品类的销售 ， 保证高客流量 ， 同时提高客单价 。
那么 ， 如何打造出‘高频消费品’呢？711会尽可能的挖掘用户需求 ， 对产品做出相应的调整：
第一 ， 在品质把控上 ， 需要进行反复打磨 。
以关东煮的汤汁为例 ， 711会根据日本各地的不同口味偏好 ， 选本地用户最熟悉的材料 ， 保证口味的普适性、全国通用 。
一个红豆糯米饭团 ， 则需要厂家专门引进新设备来制作 。
第二 ， 在定价上 ， 则需要保证产品性价比高 。
自从711在 2013年开始引进现磨咖啡之后 ， 因为其“平价优质”的定位 ， 吸引了大批专门为咖啡而进店消费的顾客 。
对于这种高品质、低价格的高频消费产品 ， 用户进店购买的动力非常足 ， 很可能顺便买一些其他东西 ， 无形中提高了客单价 。
第三 ， 可以通过联名、限时出售的等方式 ， 增加用户的紧迫感和新鲜感 。
近几年 ， 随着社交网络的兴起 ， 711还会通过和其他知名品牌进行跨界合作 ， 打造‘高讨论度的爆款’来引流 。
比如 ， 711和迪士尼、阿华田的联名款 ， 都是网络上讨论度非常高的产品：
2）提升用户粘性：多样服务
除了卖货 ， 711还有很多许许多多意想不到的功能 。
比如 ， 可以打印、交水电费、直连免费wifi、取钱 、订票 ， 甚至各种培训班的费用都可以代收 。
随着互联网时代逐渐到来 ， 网购订单逐渐增多 ， 为了方便不在家的用户及时签收快递 ， 711甚至增加了代收、发快递等业务 。
可以说 ， 在日本 ， 711给自己的定位已经不仅仅是商店 ， 而是一个‘一站式生活服务中心’ ， 已经成为一种基础设施 。
相比盈利 ， 这些服务更多的作用是为便利店引流 ， 增加用户的到店频率 ， 增强用户粘性 。
这种用服务来引流的效果有多好呢？
根据2018年的数据 ， 80% 左右的消费者都是被这些“额外”的服务吸引进店的 ， 单纯因为“想购买东西”而进店的顾客只有20% 左右 。
进店的次数越多 ， 在店内停留的时间越长 ， 客单价顺势提升也不是什么稀奇事：
比如 ， 在排队等待取钱的时候 ， 大多数人都会选择用浏览货架 ， 或是翻阅报刊区的杂志来打发时间 ， 很可能顺手就会买些杂志或者小零食 。
3）占领用户心智：密集布局
一般来说 ， 无论是大型商超还是小型便利店 ， 店面在选址的时候 ， 都是要避开竞品（包括同品牌的同类店面）的 ， 以此来保证获得更大、更容易转化的流量 。
但是 ， 711反而背道而驰 ， 选择在人流密集的黄金地段内 ， 进行小范围地密集布局 。
为什么要这样选择呢？因为 ， 作为便利店 ， 最重要的一点就是‘便利性’ 。
德勤对711的调查报告显示 ， 约90% 的用户的到店时长都在10分钟之内 ， 超过半数的顾客到店时长甚至少于5 分钟 。
另外 ， 65%的用户到店 ， 是在通勤或者工作间歇的时候 。
对于便利店的主要用户来说 ， 不仅需要‘空间上的便利’ ， 更需要‘时间上的便利’：分页标题#e#
空间上的便利 ， 是指店内服务的便利 ， 比如服务很全面；而时间上的便利 ， 则是指在我想找一家便利店的时候 ， 只需花很短的时间就能找到 。
因此 ， 711选择在城市的黄金地段密集开店 ， 搭配24h营业模式 ， 满足用户随时随地的购物需求 ， 在‘便利性’这方面占领用户心智 。
同时 ， 当店铺集中在一定范围内时 ， 由于店与店之间距离较短 ， 也能提升物流和配送的效率 ， 有效节约物流和人工成本 。
4）提升坪效：小额配送、快速淘汰
传统零售业的进货方式 ， 一般是从批发商处大量进货“囤着卖” ， 以拿到最低价；货源不够时 ， 再进行下一轮补货 。
但是 ， 这样一来 ， 会造成销量差的货物积压 ， 出于成本考虑 ， 无法尽快筛选和迭代产品 ， 选品的效率很低 。
为此 ， 711掌门人铃木敏文提出了“小额配送” ， 也就是每种商品先小额进货 ， 如果发现滞销就立刻做下架处理 。
这种策略 ， 和现在互联网产品进行“小范围试错、快速迭代”的思路如出一辙 。
靠着对每一种单品的滚动式更新迭代 ， 711做到了“店内没有滞销品” ， 将便利店的坪效（商场经营指标 ， 每坪的面积可以产出多少营业额）提升到最高 。
02
为了‘降本提效’ ， 711有多拼？
看完这些 ， 你可能会有疑问：多样服务、物流配送样样都要钱 ， 这样算下来 ， 711是怎么做到盈利的呢？
1）打造规模效益：议价能力更强
在第一家711大获成功后 ， 其母公司就开放加盟 ， 无数之前的夫妻店、经营不善的线下门店都申请加盟 。
在选择加盟店是 ， 711优先选择为那些黄金位置的店面提供加盟资格 。
这样一来 ， 不仅能在短时间内整合大量分散的小店 ， 还能产生数量最多的订单 。 将它们的订单集合起来 ， 通过增加采购规模 ， 可以降低商品的进货和配送成本 。
这种操作 ， 其实就是经济学上常说的‘规模效益’：
【新浪财经综合|便利店界“海底捞” 凭什么让阿里腾讯都“抄作业”？】生产规模增大时 ， 各环节的费用都会有所下降 ， 因此生产成本降低 ， 经济效益提高 。
2）轻资产运营：‘产业路由器’模式
为了减少成本 ， 实现“轻资产投入” ， 711只自营利润比较高的环节 ， 对于利润比较低的环节 ， 比如产品供应、配送等 ， 都采用外包的方式完成 。
虽然这种方式能节省成本投入 ， 但是 ， 如何保证合作的工厂和物流中心的产品/服务质量 ， 是个大问题 。
711选择凭借自己手里的订单数量 ， 集合各个合作厂家 ， 成立了NDF（日本鲜食联合会） 。
NDF的厂家都是对711独家供货的 ， 同时 ， 厂家们是相互竞争关系 ， 哪家生产的效率和质量高 ， 或者研发出了受用户欢迎的产品 ， 哪家就能获得更多的订单 。
为了获得更多的订单和收益 ， 厂家会自觉用以高标准进行产品的研发和生产 。
这相当于用自己手里的订单量 ， 倒逼供应商提高生产和研发标准 ， 满足用户的需求 。
除了711 ， 格力的甲供料模式、利丰集团的强控万家工厂、优衣库控上游供应商、海底捞控上游供应商和终端服务 ， 其实都是这种‘垂直整合上游产业链’的模式 。
由于这种模式本质是“连接上下游” ， 因此它又被称为‘产业路由器’模式：
3）初代CRM：优化商品结构 ， 提高效率
在大数据还不发达的上世纪九十年代 ， 711就已经开始通过细分收银员的键盘 ， 来收集用户的年龄和性别 ， 做CRM（客户关系管理 ）系统了：
男性：小男 ， 中男、青男、壮男、老男；
女性：小女、中女、青女、壮女、老女；
购买方式：信用卡、现金、礼券……
通过收集并分析数据 ， 711的每个门店都有能力预测某产品是否畅销 ， 并根据预测进行轻量备货；最后 ， 再通过当天收银结算的结果 ， 不断印证和调整该预测 。
这套策略也能让门店坪效达到极致 ， 保证门店的收入持续增长：
FY2019日本区门店同店增速1.3%；北美区同店增速1.9% 。
同时 ， 711总部也可以根据数据 ， 对某个用户群体进行针对性的产品研发 。
比如 ， 通过对用户年龄的分析 ， 711发现 ， 用户群体的年龄正在逐年上升 ， 可以说 ， 未来老年人将成为711的重要客群 。
在过往的数据记录里 ， 老年人喜欢购买清淡、健康的食品 。 因此 ， 711针对性的开发了对热量和盐分都有严格把控的便当 ， 同时提供相应的外送服务 ， 大获成功 。
03
711的盈利 ， 其实是靠‘共享经济’分页标题#e#
表面来看 ， 711做的还是传统零售业的生意 。 但实际上 ， 711的盈利逻辑其实和拼多多、滴滴、美团等互联网企业别无二致：
通过对B端进行赋能 ， 让B端更好的连接用户来赚取利润 。
为什么这么说呢？
因为 ， 711的盈利模式 ， 并不是大多数人以为的那种‘中间商赚货品差价’：
这种模式的坏处是 ， 加盟商和总部的利益是冲突的 ， 因此加盟商的粘性很低 。
但711不同 ， 它给每一个加盟商的货品 ， 都是自己能争取到的最低价 。
同时 ， 711会教加盟商怎么调整商品结构、分析数据、做运营……这样一来 ， 虽然店还是原先的店 ， 但是经营效率大大增加了 ， 盈利也上涨了 。
之后 ， 711再从每个店的利润中抽佣金 ， 作为自己的利润 。
这样一来 ， 711的利益和加盟商是相同的 ， 自然会帮助每一个加盟711的人赚到钱 。
因此加盟商们会选择一直和711合作下去 ， 粘性很强 。
2019年 ， 711的母公司的8736亿日元的总收入里 ， 有89% 都是加盟店贡献的佣金收入 ， 而且还在不断增加中 。
所以说 ， 711的本质是一家‘培训咨询公司’ ， 而不是‘零售公司’ ， 它出售的是自己成功的方法论 。
因此 ， 它的成本并不是商品成本 ， 而是培训人员的人力成本 ， 因此经营效率比一般的实体经济要高得多 —— 毕竟 ， 1个培训师就能覆盖多个店面 ， 人效当然高 。
04
结语
711的逆势崛起 ， 无疑是靠企业本身超强的用户思维、大量数据支撑、强大的物流和供应链能力 。
但是 ， 老本虽好 ， 也不能一直吃 。
近年来 ， 711曾经引以为傲的‘创新性模式’ ， 越来越成为商界共识 ， 被反复复用、模仿 ， 这让它在中国市场上频频受挫 。
同时 ， 随着近些年互联网的发展 ， 线下实体经济受到了相当大的冲击 ， 711作为其中之一也不例外 ， 只能“自断手脚” ， 用缩减门店来节省成本 。
创始人铃木敏文也这样说过：
网络零售的迅猛成长势头提醒我们 ， 如果经营思路不尽快从“等待型经营”转变为“进攻型经营” ， 势必会被时代所淘汰 。
未来 ， 711又会提出哪些创新性策略 ， 来进行“进攻型经营”呢？
这个问题的答案 ， 还需要时间来解答 。
注：文/仵静文 ， 文章来源：运营研究社 ， 本文为作者独立观点 ， 不代表亿邦动力网立场 。

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