信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法 。
组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询 ， 询问该职位以后的发展机会 。
（2） 建立人事记录 。
可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录 。
通过审查这些人事记录 ， 可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的 ， 可以发现哪些人具有发展潜力 ， 人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景 。
（3） 建立人才技能库 。
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7、例如 ， 在医院“药剂分析师”库中 ， 医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来 。
如果门诊部门急需一名药剂师 ， 而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士 ， 就可以由人事部门直接去找赵小姐 ， 征求她对到门诊部做药剂师的意见 。
在无法晋升的时候 ， 授权也是一种有效的激励方式 。
真正的老板懂授权 一个人去买鹦鹉 ， 看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言 ， 售价二百元 。
另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言 ， 售价四百元 。
该买哪只呢？两只都毛色光鲜 ， 非常灵活可爱 。
这人转啊转 ， 拿不定主意 。
结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉 ， 毛色暗淡散乱 ， 标价八百元 。
这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不 。
这人奇 。

8、怪了：那为什么又老又丑 ， 又没有能力 ， 会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板 。
这故事告诉我们 ， 真正的领导人 ， 不一定自己能力有多强 ， 只要懂信任 ， 懂放权 ， 懂珍惜 ， 就能团结比自己更强的力量 ， 从而提升自己的身价 。
相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义 ， 事必躬亲 ， 什么人都不如自己 ， 最后只能做最好的攻关人员 ， 销售代表 ， 成不了优秀的领导人 。
江铃汽车集团近年实施“项目经理制” ， 集团根据市场发展趋势选好项目和项目经理后 ， 赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权 。
这一机制极大地激发了集团的科技创新能力 ， 营造出年以来“每季度出个新产品”和产销量、企业效益持续快速增长的鲜活局面 。
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9、 竞争激励：我们来看看这个案例：日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会 ， 以便了解彼此的经营成果 。
开会以前 ， 把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级 。
会上 ， A级部门首先报告 ， 然后依次是B、C、D部门 。
这种做法充分利用了人们争强好胜的心理 ， 因为谁也不愿意排在最后 。
案例分析：美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何 。
在这里 ， 员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字 。
并将当月和前一个月的评估结果做比较 ， 制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名 。
还列出业界的平均数值 ， 以利员工 。

10、掌握趋势 ， 同时比较公司和平均水准的差距 。
西南航空的员工对这些数据具有十足的信心 ， 因为他们知道 ， 公司的成就和他们的工作表现息息相关 。
当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时 ， 公司内部会在短短几天内散布这个消息 。
到最后 ， 员工会加倍努力 ， 期待赶上人家 。
西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的 。
对于干部竞聘的方式 ， 建议采取外包的办法 ， 比如请人才测评中心、管理咨询顾问公司全权负责 。
这些外部人力资源专家与企业干部既不认识 ， 也没有关系 ， 整个操作程序完全是在公开的状态下进行 ， 完全凭考核业绩和测评数据说话 ， 确保公正、公平 。
最近北京同仁堂集团总部的200多名干部实行竞聘上岗 ， 委托了北京一家咨询公司来 。

11、主持负责 。
兴趣激励：“工作的报酬就是工作本身！” 管理者必须为员工寻求工作的内在意义 ， 也就是要为员工创造工作的意义和价值 。
员工体会到工作的内在价值与意义 ， 才会真正为了这份工作而积极努力 ， 发挥自己的最大力量。
具体操作 1、提供“工作设计”：对工作内容、工作职能、工作关系进行设计 ， 包括对现有设计的调整和修改 ， 通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系 ， 来满足员工个人需要 ， 实现组织目标 。

来源：(未知)

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标题：企业|企业员工激励新版教程讲义55003( 二 )