1、精心整理第一章薪酬管理第一节薪酬管理是什么薪酬可以从两个方面来考虑：“薪”和“酬” 。
薪 ， 薪水 ， 又称薪金、薪资 ， 指个人获得的工资、奖金等金钱个人回报；酬 ， 报酬、报答、酬谢 。
可以用金钱、货币表示 ， 也可以用非经济性因素表达 。
士为知已者死, 仕为悦已者容 。
广义的薪酬概念应包括经济性薪酬和非经济性薪酬 ， 如下图所示 。
所谓薪酬管理 ， 是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以 及报酬结构和报酬形式的一个过程 。
在这个过程中 ， 企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬 构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策 。
2019年一9月精心整理第二节薪酬管理有什么用薪酬管理可以达到以下目的：保证薪酬在劳动力 。

2、市场上具有竞争性 ， 吸引优秀人才?对员工的贡献给予相应的回报 ， 激励保留员工?通过薪酬机制 ， 将短、中、长期经济利益结合 ， 促进公司与员工结成利益共同体关系 薪酬管理的作用可用下图予以说明：第三节薪酬体系设计原则公平性各岗位薪酬对内必须具备公平性 ， 包括结果公平、个人公平、内部公平、外部公平 。
内部公 平必须基于统一的内部标准设定各岗位薪酬 ， 内部公平性可通过岗位价值评估予以体现 。
竞争性fl3 / /薪酬对外必须具备竞争性 ， 即薪酬与行业水平、区域水平相比较具备吸引力 ， 竞争性通过与 外部薪酬水平的比较予以体现 。
竞争性原则还包括薪酬结构多元化、薪酬价值取向 。
激励性薪酬对员工个体必须具备激励性 ， 长期的利益驱动挑战 。

3、业绩极限 。
薪酬激励性必须基于业绩的基础 ， 让优秀者受到奖励 ， 让努力者得到保障 ， 让平庸者感到威 胁 。
I fJi1 .I薪酬激励性还包括团队责任激励 。
合法性薪酬设定必须基于法律的范围内 ， 不可逾越法律的高压线 。
薪酬设定还必须尊重企业制度 ， 与企业文化、企业价值观统一 。
I /经济性薪酬总额必须在企业可承担、可支付的范围内 ， 是以最合理的代价产出最大收益的方案 。
薪酬的经济性原则还必须考虑企业利润的合理积累 。
薪酬的经济性原则也必须考虑劳动力价值的平衡 。
精心整理第四节薪酬体系如何设计企业的薪酬体系设计包括以下步骤：第一步：工作分析第二步：岗位价值评估第三步：岗位分层级第四步：薪酬调查第五步：计算层级薪酬总和第六 。

4、步：计算年薪和月薪第七步：月薪五级工资制第八步：固定工资、绩效工资设定第九步：营销组织薪酬设计第十步：财务人员薪酬方案第十一步：高管人员薪酬方案第十二步：建立薪酬管理制度第二章岗位价值评估2019年一9月精心整理第一节岗位价值评估方法岗位价值评估是指在工作分析的基础上 ， 采取一定的方法 ， 对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价 ， 以确定岗位 在组织中的相对价值 ， 并据此建立岗位价值序列的过程 。
本工具包所采用岗位价值评估方法为点值法 ， 分别从七个要素对岗位价值进行评估：1、对组织的影响 ， 因应不同企业组织规模、不同岗位对组织的影响而产生不同的评分；2、 。

5、管理 ， 因应岗位下属人数、下属种类而产生不同的评分；3、职责范围 ， 因应工作独立性、多样性而产生不同的评分；I职责范围存在一加分项 ， 对业务知识的加分 。
4、沟通 ， 因应沟通的频率、内外部联系、沟通能力要求而产生不同的评分；5、任职资格 ， 因应岗位所需教育背景、工作经验而产生不同的评分；6、问题解决 ， 因应解决问题的创造力、操作性而产生不同的评分；7、环境条件 ， 因应工作环境、风险程度而产生不同的评分 。
点值法具体评估要素说明和评分标准如下所示 。
其中 ， 斜体红色字部分为对各评估要素的说明性文字 ， 以便于用户对照进行理解 ， 非“点值 法”标准解释文本 。
密级:编号：企业组织系统岗位评估体系-71-222019年一9月岗位 。

6、评估要素职责大小1对组织的影响21对组织的影响职责范围组织规模3职责范围工作复杂性5任职资格6工作独立性工作多样性业务知识23管理下属人数下属的种类4沟通一问题解决7环境条件J |频率能力J*内、外部联系2019年一9月教育背景工作经验创造力操作性风险环境岗位评估要素职责大小管理下属人数1对组织的影响对组织的影响2职责范围组织规模下属的种类3 职责范围4沟通工作复杂性5 任职资格6问题解决7工作独立性频率工作多样性能力业务知识23内、外部联系2019年 9月教育背景工作经验创造力操作性风险程度i执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制 极小影响2执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动 ， 工 作被主管 。

7、仔细但非持续地控制 。
小影响3执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负对工作领域有限影响_4执岗人提岀建议及/或担任对工作领域有一些 影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的 专业工作 。
对工作领域有些影响5执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影 响的工作对组织的影响（2）6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响 。
11执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家 。
或执岗人对工作领域有重要影响 。
7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响 。
12在一个大公司里担任组织首脑 ， 该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务 。

8、战略、市场战 略等）或执岗人对一个对组织业绩 （这里组织首脑位于程度 13或14） 有主要影响的职能部门/业务单位负责或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）8执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职13在一个大公司里担任组织首脑 ， 该组织业绩受到总部和/及能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）其他组织的部分影响9执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务14组织首脑（如果组织位于集团公司中 ， 通过董事会战略研讨单位负责 。
或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩和泛泛的政策说明的途径 ， 组织业绩可能受到影响 。
组织也可有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有 。

9、重要影响）能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等 ， 但不对组织 产生产什么影响）10执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业15组织首脑及董事会主席务单位或活动负责252019年一9月对应分数程度2000万以 下2000 万5000 万1亿1Hr.(.I10亿程度模重要性厂155555210101010103242832364045062 74869855973871011156688410011613277795113131149886106126146166995117139161183101041281521762001111914717520323112134166198230 。

10、26213149185221257293141642042442843241518022426831235526管理程度1234程度下属种类下属人数（直接、间接）下属为担任同类或重复性 工作的员工下属中包括专业人员但不 包括管理人员（此处所指专业人员指 需要专门技术或技能的 冈位 ， 且该技术或技能不 能在短期内获得）下属中既包括专业人员又包 括低层或中层管理人员1下属中既包括专业人员又 包括高层管理人员（A或B 级岗位）101010101021 - 1020253035311 - 5030354045451 - 200404550555201 - 10005055606561001 - 5000 。

11、6065707575001 - 1000070758085810001 - 5000080859095950000 -9095100105注：下属指所有接受该岗位管理、奖惩、考核的直接及间接的人数总和 ， 受该岗位进行指导和监督的岗位不称之为 下属 。
职责范围程度123456718910程度多样性 独立性相同或 重复工作 （注：单一任 务工作岗位）多数同类工作（注：绝大多数 工作单一 ， 多为 辅助类员式）一些同类 工作（注：部分工 作单一 ， 多为 普通办公室员工）一个职能领域 内的不同工作 （注：多指专业类员工）不同职能 的工作（注：多指 高级员工或 高级专业人 员 ， 或基层 管理人员）领导一个职能 部门 。

12、/业务单位（主管或经理）领导2个或多个职 能部门/业务单位（经理或总监）组织首脑 ， 领导 销售、制造或研 发部等其中一 个部门的主要 工作（总监或副总）组织首脑 ， 领导 销售、制造或研 发部等其中至 少2个部门的 主要工作（副总或首脑）组织首脑 ， 全 面领导销售、 制造或研发 部的主要工 作（所有者或 决策者）1职责清晰明确持久受控（注：一直处于被监控状态）51020304050607080902职责位于有限的框架步步受控（注：按照步骤来监督）1020304050607080901003职责遵循常规的方法和实践按检查点受控（注：只对工作过程关键点 进行检查）203040506070809010011 。

13、04职责遵循一般性的指导完成后受控（注：授权一项工作 ， 中间不 需要检查 ， 关注结果）304050607080901001101205职责追随战略目标战略性受控4050607080901001101201306职责追随组织目标由公司的执行总裁控制50607080901001101201301407职责追随董事会目标 ， 由董事会控制r |60708090100110120130140150程度业务知识（注：指该岗位完成工作所需的必备知识）加分1需要仅仅有限了解组织内其他职能领域52需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154 。

14、需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40程度123程度沟通频率沟通能力普通重要极重要1偶尔1030305050702经常2040406060803持续305050707090程度内部外部内部r外部内部外部组织框架（内、外部性质）121212沟通能力__7、沟通频率组织框架普通：沟通需要基本礼仪和交换信息 。
偶尔:一月几次内部：沟通主要在组织内进行经常:有规律但非每天重要：沟通有费力的性质 ， 需要影响他人并持续 1 j:每天外部:客户、消费者、当局与人合作 。
如：谈判 ， 面谈 ， 销售和采购决定等 。
（注：在同组织 。

15、内的内部机构及其他业务极重要：对整个组织极重要的谈判和决定单位中 ， 具有苛求性的沟通可视作外部沟通）任职资格123456 178程度工作经验教育背景无需工作经验（多指临时工、 单一事物工种、 无任何技术要 求的固定工）熟悉标准化工作流 程 ， 和/或会使用简 单机器设备（多指一般员工、辅 助类员工）（至少6个月）需要经验处理比较 专业的事务和/或工 具、机器设备 。
（多指一般技术类 员工、职能主管、一 般业务人员）6个月到2年从事该岗位需要相 关工作领域的经验（从广度和/或深 度上）（多指咼级专业技 术员工、一般部门 管理者、主管业务 人员）（25 年）一项技术的专门经 经验或广泛的职能 经验（多指核 。

16、心部门管 理者、核心技术人 员、部长）（5 8 年）深度和广度皆备的 职能经验或一些跨 职能的管理经验（多指部门总监、 副总、创新性研发 技术人员）（8 12 年）极深和极广的职 能经验或大量跨 职能的管理经验（多指企业负责 人、大组织负责 人）（1216 年）非常丰富的跨职 能管理经验（多指企业顾问、 公认专家、大企业 首脑）16年及以上1初中1530456075 L_ /901051202咼中30456075901051201353（1年以上）专业技术学校（注：多指中专、职业高中等专业技术 学校）456075901051201351504（3年或3年以上）大学（注：包含大专、本科）6075 。

17、901051201351501655博士7590105120135150165180问题解决程度1234567程度操作性/行政性创造性（注：本岗位是否需要创新）问题界定清晰日常性质说明清楚界定问题有限难度需要若干分析通常需要界定问题有些困难需要一些分析必须要界定问题难需要分析和调查必须要界定问题复杂需要复杂的大量的 分析和详细调查必须要界定问题大部分问题很复杂跨组织的充分分析必须要界定问题大量时间花在非常复杂 的多方面的问题上经常性跨组织的充分分 析1不需要创造和发展事事有规范102030405060702一般改进基于现有方法203040506070803对现有的方法和技术进行改进和发展 从先 。

18、前内部的职能经验中获得帮助304050607080904创造新方法和新技术从先前内部的组织经验中获得帮助405060j7080901005创造新的多方面和复杂的方法和技术从先前外部的组织经验中获得帮助50607080901001106带有显着发展的性质.全新发展 ， 无任何先前的经验或应用607080901001101207高度科学发展-7080901001101201302019年一9月30环境条件环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束 /疲劳的情况（注：此环境包括自然环境和工作环境）风险政策风险和工伤的风险程度12程度环境风险普通艰苦1普通i10202高20302019年一9月32第二 。

19、节岗位价值评估步骤第一步：成立岗位价值评估小组简单而言 ， 可由管（各部门管理人员）、银（财务部人员）、子（分、子公 司负责人）、员（员工代表 ， 可选取部分较难管理的员工做为代表）组成 。
第二步：评估指导对岗位价值评估小组成员进行岗位价值评估方法的培训 ， 并开展试评估 ， 以帮助小组成员了解评估方法 ， 并基本达成共识 。
第三步：实施评估评估小组成员分别对各岗位进行评估 ， 然后汇总其评价结果 。
在对岗位进行价值评估时应注意以下问题：I i / -/ /1）岗位价值评估只针对单个岗位 ， 不可针对一岗兼多职的情况；r J厂一I . _2）岗位价值评估应结合工作分析结果进行 ， 应以工作分析中所呈现的职责为判断标准；3 ）岗位价 。

20、值结果是相对的 ， 而不是绝对的 。
每个岗位的价值离开了企业这一特定的范围之后 ， 将变得毫无意义 。
4 ）岗位价值评估是一种定性判断岗位之间价值大小的 ， 而不是进行定量判断的工具 。
5）岗位价值评估的基础是以工作为基础的 ， 而不是以从事某岗位的特定 员工为基础的 。
6 ）岗位价值评估是在建立统一的岗位价值评估模型的基础上开展的 ， 而 不是运用不同的模型对企业的不同岗位进行评估的 。
第四步：审核结果 ， 进行微调对最终形成的岗位价值评估结果按分数从高到低进行排序 ， 对其结果进行 校审 ， 以评价最终得分是否合适：从纵向关系分析 ， 管理层岗位高于被管理层员工 ， 如经理级高于主管级 ，总监级高于经理级；从横向关系分析 ， 同层级人员中主要 。

21、业务部门岗位价值评估得分一般高 于次要业务部门岗位价值评估得分 。
如同为部长级 ， 销售部长一般高于后勤部长；基础岗位价值得分对比 ， 如一般会计岗位价值得分在220270分 ， 文员岗位价值得分在130-180分 ， 出纳岗位价值得分在170-220分 。
第三章 在线薪酬设计2019年一9月本工具包有专门配套的在线薪酬设计网站 ， 每家企业均拥有相应的用户名 和密码 ， 可以实现从岗位价值评估 ， 到生成各岗位固定工资、绩效工资表 。
企业用工具包中所配备的用户名与密码登录后 ， 进入到“在线薪酬设计” 环节 。
第一步企业信息登记“企业名称”可写简称或企业全称 ， 均可以；“企业规模”分为五级 ， 分别为：2000万以下、2000万-500 。

22、0万、5000万 -1亿、1亿-10亿、10亿及以上 ， 此企业规模指的是企业销售额 ， 以企业过 去一整个年度的销售额为依据；“企业所属类型”包括四种类型：工业品、快消品、服务业、代理业；“员工数”亦分为五级 ， 分别为：50人以下、50-100人、100-500人、500-1000人、1000人及以上 ， 此员工数量可采用企业本年度初的员工数量总和 。
此处登记的企业信息会对企业的岗位价值评估结果产生影响 。
第二步在线岗位管理根据企业的组织架构图 ， 能列出企业所有岗位列表 ， 包括目前在职岗位和 空缺的岗位 。
首先添加岗位 ， 进入到“岗位管理”模块里面 ， 添加新岗位 ， 出现以下信息：则输入岗位名称 ， 即企业内部对该岗位的正式称 。

23、呼 ， 该称谓与工作分析书的称谓 应一致 。
岗位层级包括四类：基层 ， 指员工及普通主管级 ， 员工及基层管理人员、主管等均属于此级别；中层 ， 指部门负责人一级的岗位 ， 如部长、部门经理等；高层 ， 代表总监级 ， 指中心总监一级的岗位；决策层 ， 包括分管副总经理、总经理、董事长等均属于该层级 。
岗位类型分为三类：上山型一一此岗位的责任比技能水平与解决问题的能力重要 ， 以销售序 列人员为代表 ， 总经理等高层管理人员一般均属于上山型 。
此类型岗位注重业务、业绩 ， 考核以业绩为中心 ， 指标数少 ， 但绩效工资占比咼 。
下山型一一此岗位的责任不及技能水平与解决问题的能力重要 ， 以技术序列人员为代表 ， 如研发人员、设计人员、工程师 ， 专业的财务人员亦可 。

24、归入下 山型 。
此类型岗位的典型特征是其技术、技能不是短期内可培养的 ， 至少一个 月以上培训期限 ， 需具备国家认可的证书上岗（如电工亦属于下山型） 。
此类型岗位注重技术、技能 ， 考核以胜任力为中心 ， 指标数多 ， 但绩效 工资占比低 。
I平路型一一此岗位的责任和技能水平与解决问题的能力同样重要 ， 平分秋 色 。
一般而言 ， 职能类人员（如行政、人事、办公室、普通文职人员、一般 管理人员）均属于该类型 。
此类型岗位注重职能、能力 ， 考核以职能为中心 ， 指标数中等 ， 绩效工 资占比中等 。
以上信息填写完成后点击“确定” ， 则该岗位信息已登记到企业信息库内 。
第三步在线岗位价值评估在线岗位价值评估所按照的方法即本书所讲授的“点值法” ， 以在 。

25、线选择形式 进行评分则更为简易、直观、明了 。
以会计岗为例进行岗位价值评估 ， 假设该企业的销售规模为“2000-5000万”, 现在开始对会计进行岗位价值评估得分 ， 第一个要素 ， “对组织的影响”：*a.j-J |“会计”是普通专业人员 ， 属于D级岗位或“专家影响” ， 定位于第四级“执 岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域I /有些影响的专业工作 ， 对工作领域有些影响” ， 选择第四级 ， 然后选“下一步”；第二个要素：管理“会计”不承担任何管理职责 ， 下属人数为 0,所以选择第一行 ， 然后选“下一 步”；第三个要素：职责范围从工作独立性来说 ， 会计属于“职责遵循常规的方法和实践”；从工 。

26、作多样性来说 ， 会计属于“一些同类工作” ， 所以做出如上图所示的选择 ， 然后再选“下一步”；第三个要素（补充）：职责范围加分做为会计岗而言 ， “仅仅了解组织内其他职能领域”即可 ， 所以选择第一项 ，然后点击“下一步”； 第四个要素：沟通会计岗位的沟通仅仅需要具备基本礼仪和交换信息即可 ， 所以沟通能力只 要求“普通”；其主要沟通对象为“内部” ， 沟通的频率虽然较多但并非每天 ， 选 择“经常” ， 则做出如下图所示的选择 ， 然后点击“下一步”： 第五个要素：任职资格会计岗一般要求的教育背景都是大学 ， 经验一般至少6个月 ， 熟悉会计岗位的标准化工作流程 ， 所以做出如上图所示选择 ， 然后点击“下一步” 。
第六个要素：问题解决会计岗并 。

27、不是一个要求创新的岗位 ， 所以在创造性方面只需选择“一般改 进”即可；会计岗的日常操作规范还是比较清晰 ，只有在碰到关键问题时才需界 定 ， 所以在操作性/行政性方面选择“界定问题有限难度 ， 需要若干分析” ， 则做 出如上图所示选择 ， 然后点击“下一步” 。
第七个要素：环境条件会计岗的工作环境不算艰苦 ， 选择“普通”即可；其日常工作亦较少政策yJ1.|风险和工伤风险 ， 亦选择“普通”即可 ， 则选择结果如下图所示：此时 ， 再点击“下一步” ， 就得出了该岗位的岗位价值评估得分 ， 如下图所*XJ |示：由此可知 ， 会计岗的岗位价值评估总分为 252分 ， 如对该岗位价值评估得I /分不满意 ， 希望进行修改 ， 则点击“重新设计”项目 ， 回 。

28、到岗位价值评估的第一 步；如果觉得该岗位设置有问题 ， 则点击“删除”项目 ， 将该岗位得分删除 。
按此方法 ， 将所有岗位的岗位价值评估得分完成后 ，将呈现所有岗位的“岗 位价值评估”列表 ， 此时可以选择“导出”功能 ， 贝U出现如下图所示界面 ， 即可 将所有的岗位价值评估得分以EXCEL表的形式导出到用户电脑中 ， 进行保存 。
以上步骤完成后 ， 则点击“下一步”进入到岗位层级列表中 。
第四步分层级当完成岗位价值评估 ， 点击“下一步”时 ， 在线薪酬设计会自动进行分层 级工作 ， 即按照企业目前所有岗位的价值评估得分进行分层级 ， 系统默认的各层级级差为：基层（员工及普通主管级）：25分中层（部门经理级）：35分高层（总监级）：45分 。

29、决策层（副总经理以以上级别）：55分一般不建议用户对此级差进行调整 。
除非实在有必要 ， 企业可考虑将基层、中层、高层、决策层级差设置为其 它数额 ， 必须遵循的原则是：决策层级差 咼层级差中层级差 基层级差 ， 且决 策层级差 基层级差X 2 。
确定级差后 ， 系统自动进行分层级 ， 得出如下图所示的层级分布图 ， 显示 企业目前的层级数量、各级的岗位价值最小数、岗位价值最大数、各层级平均分、 各层级所包含岗位 。
如上图所示 ， 则该企业层级数共为 23级 ， 每一级所包含的岗位数量在最右 边显示 ， 如第13级 ， 包括了客服主管、培训专员两个岗位 ， 则此岗位均拿第13级工资 。
此步亦可点击“导出” ， 将分层级结果以EXCELS格形式保存在 。

30、用户电脑内； 如对此步结果有异议 ， 则可点击“上一步”回到“岗位价值评估”中重新设定 ，如对此步结果用户表示认同 ， 则点击“下一步”进入到“薪酬调查”环节 ， 进行 标杆岗位的选取 。
第五步薪酬调查薪酬调查亦是一个选取标杆岗位的过程 ， 通过标杆岗位的选取 ， 确定标杆 岗位价值量系数 ， 从而可以得出各层级工资 ， 即将前四步所得的岗位价值评估得 分转换为可量化的薪酬数据 。
选取标杆岗位分为两大块进行：一块是员工岗位薪酬调查 ， 此设定的标杆岗位适用于基层、中层及高层岗； 一块是高管薪酬调查 ， 此设定的标杆岗位适用于副总经理及以上级别决策层 岗位 。
一、选取员工标杆岗位员工岗位薪酬调查一般可取1-3个标杆岗位 ， 如下图所示： 标 。

31、杆岗位的选取要选取以下四种类型的岗位：1、公共型岗位 ， 在市场上有可类比的岗位；2、长期性岗位 ， 非阶段性岗位；3、正职岗位 ， 非副职岗位；4、易理解性 ， 岗位名称不冷僻 。
一般不选取以下类型的岗位：营销类岗位 ， 如业务员、销售经理等；计件工资制岗位 ， 如计件工人等；身兼多职的人员所担任的岗位 ， 如某人既担任行政经理又担任财务经理 ，则不选取此两岗位为标杆岗位 。
一般而言 ， 各企业常选取的标杆岗位有会计、出纳、文员、行政经理等 。
如上图所示 ， 此企业就选取了会计、出纳、跟单文员做为员工级的标杆岗 位 。
在选择标杆岗位后 ， 就要输入该岗位年度现金总收入 ， 岗位年度现金总收入以一个整年度为单位 ， 计算该岗位过去一年的所有现金形式 。

32、的税前收入 ，包括: 年度现金总收入=月度工资X 12月+年底奖金其中 ， 月度工资=月固定工资+月绩效工资+以现金形式发放的所有固定补贴 （如交通补贴、车辆补贴、膳食补贴、住房补贴、通讯补贴、岗位津贴、环境补 贴、轮班补贴、置装补贴、体检补贴等）注意 ， 此年度现金总收入一般不包含保险、公积金等二、选取高管标杆岗位此处高管的定义指副总经理以上级别的决策层岗位 。
高管人员的薪酬往往比单纯岗位价值评估所得薪酬高出较多 ， 如现实情况 中高管薪酬往往至少是二十万以上 ， 但单纯岗位价值评估而得薪酬可能只有八九 万 ， 存在较多差距 。
此时 ， 往往将高管类人员岗位另取一标杆岗位 ， 此标杆岗位往往自身就是 属于高管人员中的一员 ，。

33、即在副总经理以上级别人员岗位中另取一标杆岗位 ，为高管人员所在层级薪酬计算的标杆岗位 ， 如下图所示：第六步确定层级薪酬由于员工级标杆岗位有1-3个 ， 此时可能会出现1-3个层级薪酬的标准 ，需要在这1-3个标准中选取一种做为企业最终的层级薪酬 。
如下图所示 ， 为该企业分别选取会计、跟单文员、出纳三种标杆岗位后所 得的层级薪酬工资 ， 其中以会计为标杆岗位的层级薪酬定位最低 ， 以跟单文员为标杆岗位的层级薪酬定位最高 。
经过将三套层级薪酬与企业目前薪酬水平相比较 ， 以跟单文员为标杆的此 套薪酬方案与企业目前薪酬水平最接近 ，且略为偏高 ， 所以最终选取以跟单文员 为标杆 。
所以 ， 用户在选择最终标杆岗位时 ， 应选取与企业现行 。

34、薪酬发放标准最接 近的一套方案 ， 且最好是层级薪酬定位略高于企业目前薪酬定位 ，为企业的薪酬 调整奠定基础 。
一旦确定选取标杆岗位后 ， 则点击“下一步” ， 显示“岗位层级薪酬表” ，如下所示：再点击“下一步” ， 则得出按岗位类型（上山型、下山型、平路型）所呈现 的岗位薪酬表 ， 如下图所示：用户可点击“下一步”继续 ， 亦可先点击“导出”将此薪酬表另存到电脑 内 。
第七步计算年薪和月薪计算出各岗位的年度现金总收入后 ， 将年度现金总收入分解为年底奖金部 分和月度薪酬部分 。
年底奖金部分指员工在年底发放的那部分薪酬 ， 此部分薪酬发放一般与员工绩效与企业当年度经济效益情况相挂钩 ， 年底奖金在员工年度现金总收入中所 占比例一般结 。

35、合以下因素制定：企业过往习惯 ， 企业过往有习惯发放年终奖或年底奖金的一般应保留适当的年底奖金比例；行业及地区特性 ， 行业及地区均有习惯在年底发放一定比例的奖金的 ， 也一 般可遵循此规律；岗位层级 ， 一般而言 ， 越高层的岗位年底奖金所占的比例越高 ， 越基层的岗 位年底奖金所占的比例越低 。
如部分高管岗位最高可达到年底奖金占70%月度薪金占30%象保安、清洁等基层岗位则一般以月度薪金为主 ， 年度奖 金基本无或占极低比例；岗位类型 ， 非研发型的下山型岗位年底奖金所占比例往往较少 ， 研发型的下 山型岗位如技术研发等 ， 考虑到研发的时间周期问题 ， 最高可将年底奖金比 例设为50%职能类平路型岗位一般可将年底奖金比例设为 10% 。

36、 企业整体薪酬水平定位 ， 企业如果整体薪酬水平较市场平均水平高 ， 可将一I / yJi1 .If.7 / ”部分比例预留到年底 ， 与企业当年度经济效益挂钩 。
如下图所示 ， 用户可手动输入各岗位年底奖金所占比例 ， 贝U得出相应的年*a.J |底奖金和月度总收入数额 ， 然后点击“下一步” ， 进入到五级工资制的设定中 。
第八步月薪五级工资制完成了对各岗位年度奖金的设定 ， 开始求各岗位月薪数额 。
本系统将月薪设为五级 ， 其中一级对应“欠资格上岗” ， 二级对应“期望” ，三级对应“合格” ， 四级对应“胜任” ， 五级对应“超胜任” 。
由以上步骤计算而得的薪酬 ， 即层级薪酬一般对应三级（合格档）或四级（胜任档） 。
具体选取哪一档依企业整体薪酬 。

37、水平定位不同而定 ， 一般而言 ，企业薪酬水平定位具一定外部竞争力的 ， 即高于平均市场水平的 ， 对应四级（胜任档）；企业薪酬水平定位偏低或持平 ， 即低于平均市场水平的 ， 对应三级（合格档） 企业按照以上原则进行选择月薪对应级别 。
此例中企业层级薪酬与市场平均水平基本相当 ， 企业希望自身薪酬在市场 上具备一定竞争力 ， 因此选择对应三级（合格）档 。
选择级差：月薪五级的级差可在10%-15%间 ， 系统默认级差为12%企业可根据自身情 况进行调整 。
I如希望拉大级差 ， 则可调整为15%如希望缩小级差 ， 则可调整为10%此时 ， 点击“下一步” ， 则自动生成各岗位薪酬五级标准表 ， 如下表所示： 考虑到薪酬发放惯例 ， 月薪一般均取为整数 ， 此 。

38、时可点击“下一步” ， 对月薪进行取整处理 ， 取整的范围一般为月薪的上下2.5% ， 即该月薪额的1-2.5% ， 1+2.5% 。
从薪酬学的角度来讲 ， 2.5%称之为忽略值 ， 即在此幅度内进行调整 ， 最终 数额基本上不易让人感觉到发生了变化 ， 可以忽略不计 。
如月薪2542元的岗位 ， 2.5%为63.55元 ， 则可在2478.45 ， 2605.55中进 行取整 ， 可取整为2500元或2600元 。
第九步设定固定工资、绩效工资完成以上步骤后 ， 就得出各岗位年底奖金、月薪的标准表 。
*XJ |为了令薪酬具备激励性 ， 一般都不会将所有的月薪均设定为固定工资 ， 而 是将其中一部分设定为固定工资、一部分设定为绩效工资 。
I /划分固定工资和绩效工 。

39、资比例可按照岗位类型进行分配 ， 如下所示： 上山型岗位基本工资比例50%绩效工资比例50%平路型岗位基本工资比例在下山型岗位基本工资比例在50%-75之间 ， 绩效工资比例在 25%-50之间;
75%-88之间 ， 绩效工资比例在 12%-25之间 系统默认的设置为:上山型岗位固定工资比例为40%绩效工资比例为60%平路型岗位固定工资比例为60%绩效工资比例为40%下山型岗位固定工资比例为85%绩效工资比例为15% 用户可根据自身企业的情况 ， 在比例范围内进行调整 。
第四章营销组织薪酬设计当前对很多企业而言 ， 都是以营销为导向的 。
有人说“营销治百病” ， “营销强则企业强” ， 这都说明了一点 ， 营销是企业迅速提升竞争 。

40、力的主要途径 。
要提升企业业绩 ， 增长一倍以内可以靠日常不断的激励、调整营销策略等 来实现；而要实现超100%勺增长 ， 则必须改变企业机制 ， 尤其是营销组织的薪 酬及考核机制 。
薪酬 ， 是撬动业绩的利器 ， 只有长期的利益驱动才能挑战业绩的极限 。
营销组织的薪酬设计包括营销人员、客服人员的薪酬设计 ， 其中又分为底 薪和提成机制的设计 ， 重点和难点是营销组织的提成机制设计 。
第一节营销人员底薪设定营销人员的底薪设定遵循的是 MSW销售系统原则 ， 在线薪酬设计中按照岗 位价值评估得出的薪酬主要做为营销人员薪酬设计时的参考数据 。
进行营销人员底薪设计需要首先找一个杠杆工资 ， 此杠杆工资指的是企业 所在当地当年度的最低保障工资 。
。

41、如某企业所在当地最低保障工资为 770元 ， 则 杠杆工资为770元 。
确定杠杆工资后 ， 就可根据企业自身所处的不同行业、销售特点来确定其 销售人员（即业务员）的底薪标准了 。
MSV销售系统的法则如下所示 ， 红色斜体部分为对该项法则的说明性文字 。
MSV系统销售系统之薪酬分析表J. /亠 Zx一、杠杆工资是指当地最低保障工资（注：以当地劳动保障部门所公布数据为准 ， 每年可根据发布数据进行调整）二、完全自然销售 ， 可以无提成（注：完全自然销售指客户自行上门的销售模式 ， 客户是否购买并不取决于销 售人员 ， 而主要取决于客户自身需求及产品功能、企业品牌效应 。
此种类型的企业其销售人员可采取固定工资 +提成工资的机制 ， 不设额 。

42、外的销售 提成）三、一个月平均销售回款客户数开发不低于三个 ， 并回款量利润数为三万元 以上 ， 可以无底薪（注：指一般每月都可以实现销售订单 ， 且销售订单数大于三个 ， 订单毛利润 额高于三万以上的企业 ， 代表该企业一般而言销售人员每月均可享受相应的销售提成 ， 其销售员可以无底薪）四、无技术性销售 ， 杠杆工资的1-1.5倍（注：无技术性销售指产品本身销售并不要求业务人员具备专业的产品技术知识 ， 如多数的快消品销售 ， 此类类型的销售人员培训和适应周期比较短 ， 其底 薪选择为杠杆工资的1-1.5倍 。
如当地最低工资为 770元 ， 则其底薪可在770,1155之间选择一个整数）五、技术型销售 ， 杠杆工资的1.5-2倍（注：技术型 。

43、销售指所销售的产品具备一定的技术含量 ， 所销售的不仅仅是某I一具体产品 ， 还包括与产品相关联的知识、技术、服务 。
技术型销售要求销售 人员必须成为产品专家 ， 如IT业销售、机械类产品销售等均属此类型 ， 技术型 销售企业其培训和适应周期往往比较长 ， 因此其底薪也较无技术型销售的底薪 要高 ， 往往为杠杆工资的1.5-2倍 。
如当地最低工资为770元 ， 则销售人员底 薪可在1155,1540之间选择一个整数）六、销售平均周期为三个月以上 ， 杠杆工资的 2-4倍（注：销售周期指从开始推介产品到签订销售合同、完成销售收款的整个时间周期 ， 如果其平均周期在三个月以上 ， 则需考虑销售人员日常生存 ， 所以其底 薪往往设置为杠杆工资的2 。

44、-4倍 。
如当地最低工资标准为 770元 ， 则销售人员 底薪在1540,3080之间选择一个整数）七、电话销售 ， 可以全绩效工资 ， 无底薪 ， 无奖金（注：电话销售多指通过电话实现的直销等 ， 此类销售的产品往往具备销售周期短、回款快、客户数量多等特点 ， 可以实现全绩效工资或提成 ， 营销人员不设底薪）各企业根据自身情况 ， 对应以上条款 ， 找到本企业营销人员的底薪数额 ， 然 后再按照营销人员的底薪确定销售管理人员的底薪 。
当确定销售员的底薪后 ， 可按销售经理、销售总监的岗位价值得分与销售员 的岗位价值得分比例 ， 计算销售经理、销售总监的底薪 。
例:假设某企业 ， 该企业平均销售周期为3个月以上 ， 其当地最低保障工 资为770元 ， 则按照 。

45、MSW法则第六条“销售平均周期为三个月以上 ， 杠杆工资的 2-4倍”其销售人员底薪应定位为标杆工资的 24倍 ， 鉴于该企业成立不久 ，薪酬策略目前定位为追随策略 ， 因此将销售人员底薪定为2000元（约为杠杆工2019年一9月资的2.6倍） 。
销售员、销售主管、销售经理、销售总监岗位价值评估得分如下 表所示 ， 从而计算出销售经理、销售总监的底薪 。
岗位名称岗位岗位价值月度工资表营销总监715=(715/257) *2000=5564,取整后为 5600销售部经理549=(549/257) *2000=4272,取整后为 4300销售区域主管428=(428/257) *2000=3330,取整后为 3300 。

46、销售员2572000 （杠杆工资2.6倍）第二节费尔德法 ， 让业绩爆炸增长费尔德法是一套早已在国外被广泛运用 ， 充分证实其效用的行之有效的薪酬方法 。
费尔德法源于美国赫赫有名的大都会保险公司 。
在1956年美国经济危机中 ， I i / y _/ / w有个名叫费尔德的小伙子来到美国大都会保险公司 ， 自荐当公司总裁 ， 并保证可r、*/I r I 以让公司在3年以内盈利 ， 在10年以内成为全美十大保险公司之一 ， 14年以内 成为全球十大保险公司 。
结果 ， 两年零八个月之后 ， 这家公司扭亏为盈；7年以后 ， 这家公司已成为全美十大保险公司中排名第三；12年以后这家公司已成为全球保险公司的第七名 。
所有的秘诀 ， 就在于这个小伙子拿 。

47、的两页纸 ， 这两页纸 记载的就是大名鼎鼎的费尔德法 。
在已经应用费尔德法的430家企业中 ， 营销人员个个生龙活虎 ， 充满生机 。
每个企业的员工都激情高涨 ， 业绩呈爆炸式增长 。
在中国 ， 费尔德法经过一次又一次的修订 ， 在工业品、快消品、代理业、i服务业都得到了广泛的运用 。
一、费尔德法的提成比例费尔德法的提成比例根据不同的行业有所不同 ， 其中：服务业总提成w销售额（或计薪业绩）21%（设定方式可为：2%为风险提留 ， 5%为人员工资支付 ， 13%为给营销人员提成 ， 1%为总监提成）代理业总提成w销售额（或计薪业绩）7%快消品总提成w销售额（或计薪业绩）13%工业品按产品毛利润比率测算此处所列比例为提成额的上限 ， 如服务业提 。

48、成额上限就是21%因为如果超过了21%这家企业就会没钱可赚 ， 这是经过大量的调查所得出的结论 。
二、费尔德法营销人员底薪设定某北京服务业企业 ， 其营销人员一共分为实习业务员、 业务员、高级业务员、 代经理、经理、高级经理、代总监、总监、高级总监等级别 。
北京2009年最低工资标准为800元 ， 该服务业属于无技术性销售 ， 则按照MSWfe则的第四条 ， 营销人员底薪为杠杆工资的1-1.5倍 ， 取1000元为业务员底薪 ， 则该企业营销人员底薪如下表所示：岗位职位工资提成比例部门奖组织奖高级总监4800 - 1总监3400代总监1900r高级经理1900经理1500代经理1100-高级业务员1100业务员1000实习业 。

49、务员900由上表可发现三个特征：1、同一职级分为三级工资制 ， 体现了同一职级间不同人员能力素质的差异 。
比如业务员 ， 刚进公司时都是实习业务员 ， 拿最低的底薪、最低的提成比例 ，一旦出单后就转为业务员 ， 底薪开始往上升 ， 接下来一直表现出色 ， 就可以 升成高级业务员 ， 底薪也往上升一级；2、随着层级的不断上升 ， 营销人员工资间的差别也越来越大 。
也就是说员工想 挣钱 ， 就必须不断往上升；3、高级业务员和代经理的工资一样 ， 高级经理与代总监的工资一样 。
代经理、 代总监其实并非实际意义上的管理岗位 ， 他们的实际职级仍为其下一职级 ，也就说 ， 代经理实质上仍是业务员职级 ， 代总监实质上仍是销售经理职级 ，但成为了代经理可以优先升 。

50、为经理 ， 成为了代总监可以优先升为总监 ， 这是 一个晋升的通道体现 。
三、费尔德法提成比例设定上面探讨了费尔德法对营销人员底薪的设定 ， 接下来探讨如何设定提成比 例 。
仍以服务业为例 ， 前面我们讲过 ， 服务业最高提成比例为21%那么将这21%进行如下分配：2%做为风险提留金 ， 专门存到企业的某个帐户上 ， 雷打不动 ， 只有在企 业遇到经营危机时才可使用 ， 这就是公司的保命钱；5%做为人员工资预算 ， 用来发营销人员的底薪、营销辅助人员的工资等； 还剩下14%用来做为所有营销人员（包括营销总监）的提成发放 。
这14沁该如何发放呢？仍以刚才所举的北京某服务业企业为例 ， 对其营销人员设定提成比例 ， 如下表所示 ， 岗位职位工资提成部门奖 。

51、组织奖高级总监4800总监340013%1%代总监190013%高级经理190013%经理150013%代经理110012%1%高级业务员110012%1%业务员100010%3%实习业务员9008%5%从此表我们同样可以发现几个规律：1、销售经理（中层干部）拿本部门其它所有人的部门奖 ， 包括实习业务员的5% 业务员的3%高级业务员和代经理的1%所以经理在一个部门里面是挣钱最 多的 ， 业务员想发财就必须往上晋升；2、总监拿组织奖1%也就是说总监拿所有销售人员业务提成的 1%所以在整个 营销团队里面 ， 最挣钱的是总监；3、总监要想挣钱多 ， 经理要想挣钱 ， 就必须做到下面的每个人都努力挣钱 ， 也 就是大家的销 。

52、售额都得上去 ， 所以总监会帮助经理完成销售 ， 经理会帮助下 面的业务员去完成销售 ， 上级会帮助下属 。
销售经理也会乐意招新员工并进 行培训 ， 因为新员工给其带来的利益提成高 。
四、费尔德法对客户的管理费尔德法是一套驱动人员不断往前看 ， 往上晋升的薪酬体系 ， 因此而产生 的一个弊端就是：越往下的岗位流失率越高 ， 如业务员级别 ， 如果不够优秀的话 ，会主动流失；越往上的岗位越稳定 ， 流失率越低 。
业务员一旦流失 ， 伴随的问题就是他所负责的客户如何处理 。
在薪酬学中我们把这种业务员流失后空置的客户称之为孤儿客户 ， 但业务员虽然离职了 ， 孤儿客户还是需要有人进行服务的 ， 还是可能会不断产生后续消费的 。
知识点说明：孤儿客户必须满足以下几 。

53、个条件：已产生过实际消费行为 ，即该客户已在本企业购买过产品；原有开拓业务人员已离职 。
未产生过实际消费行为的客户视为准客户 ， 不做为孤儿客户对待 。
7 .匚”很多企业 ， 公司的业务员走了 ， 遗留下来的孤儿客户就交给了他的经理、他 的同事 ， 或者他的下级 ， 甚至他的好朋友 ， 这样是不公平的 ， 因为客户的开发公 司有投入资源和精力的 ， 其它人现在来接手等于是坐享了现成的利益 ， 不费吹灰 之力就有了收益 。
所以 ， 在这种情况下 ， 企业就应该设立客户服务部 。
当业务员离职后 ， 他的 客户就变成了孤儿客户 ， 也就是公司客户 ， 公司将他们统一交给客户服务部 ，来 代表公司进行客情维护 ， 继续促成该客户消费公司的产品 。
公司也给提成给客户 服 。

54、务部 ， 但这个提成比例会远远低于业务员的提成比例 ， 一般为原提成比例的 30%比如象上面所举的例子 ， 营销人员的提成比例是13%则给客户服务部只须给4%勺提成即可 ， 亦不须支付总监提成、营销人员工资比例 。
客服人员具体 的薪酬方式还将在“营销客服人员薪酬设计”中进行详细讲解 。
这样 ， 客户服务部人员有额外的提成收入 ， 会更用心服务客户；而对于企业 而言 ， 所支付的提成比例减少了 ， 从原来的219变成4%实际上的销售成本下降 了 17%就意味着企业的利润增加了 17%这个收益就变成了企业的收益 。
这样的话 ， 我们就会发展 ， 随着企业的发展越来越成熟 ， 企业会拥有越来越 大量的客户 ， 企业的收益和利润会越来越高 ， 这正是费尔德法 。

55、的另一个精髓所在 。
五、费尔德法实施后产生的效果通过以上的底薪和提成比例设置 ， 可以发现 ， 在费尔德法的驱动下 ， 员工 的眼睛都是直往钱看的 ， 他们追求目标 ， 完成利润 ， 追求效益 ， 是有利益驱动他 们的 。
他们的梦想就是晋升 ， 不断地晋升 。
费尔德法在企业实施后 ， 会产出的结果就是 ， 没能力的、不出业绩的员工 月薪只能拿到最低保障工资 ， 最后会自动淘汰；有能力的、业绩好的员工和经理、 总监 ， 每个月的收入会很高 。
合理的薪酬体系让那些有能力的、 有优势的员工获 得了他们应得的回报 。
而且 ， 还会收获以下成效：业务员上进心大大增强 ， 不断谋求晋升 ， 因为只有晋升才有更高的收益；员工争当干部 ， 出现了代经理、代总监， 批量生产干部；干部 。

【薪酬|薪酬管理管理守则】56、主动培养下属 ， 帮助下属；干部关注下属 ， 会想办法降低员工流失率 ， 因为员工流失意味着销售部门的aIf . / .提成减少第三节相对薪酬法 ， 竞争激发潜能营销组织的提成方式要极力避免的一种现象是单纯的提成制 ， 单纯地只是给 营销人员定一个提成比例 ， 以为这样就 0K 了 ， 要知道提成比例高只代表企业是 否能给出高工资 ， 但并不代表是合理的工资 。
薪酬发放是一种艺术 ， 如何给付员工提成是需要设计的 ， 薪酬的背后要有文 化的支撑 ， 只有先进的薪资体系才能让人员稳定和激发出最大潜能 。
相对薪酬法就是一种着眼于竞争文化的薪酬提成机制 ， 其主旨在于提倡良性 的竞争和PK适用于绝大部分的营销组织 ， 尤其适合于有以下困惑的企业：员工积极性弱 ， 每月干到一定销售额后就不愿意再出单各个销售部门、销售区域各自为政 ， 互不关心员工认为工作单纯只是为了收入 ， 没有目标和追求销售高手的潜力没有得到充分发掘 ， 压单相对薪酬法的设定步骤相对薪酬法的设定步骤共分四步：1、 定级 ， 也就是确定营销人员的底薪 ， 其营销人员底薪方法依然是按MSW 法则进行确定 。

稿源：(未知)

【傻大方】网址：/a/2021/0801/0023374352.html

标题：薪酬|薪酬管理管理守则