1、很多优秀企业将“ 绩效 评估”视为 工作的“重中之重”，绩效管理 可谓是驱动企业前 进的“引擎”， 成为达成 企业战略 目标的有效管理工具 。
可每次到了绩效评估的时候 ， 不论是对主管或是对员工而言 ， 都是避之唯恐不及：哎！绩 效评估 ， 填写不完的表格、算不完的数字、艰涩难懂的评估指标！不过就是纸上作业 ， 看不出 有什么效果 ， 很多主管认为是在浪费时间 ， 员工也害怕被考核 。
其实 ， 绩效评估不应只是徒具 形式而已 。
身为主管的你 ， 有能力、应该、也必须通过绩效评估的流程与做法 ， 让员工了解自 己的表现到底是如何？未来在公司又会有什么样的发展机会？如何通过绩效面谈将公司策略传 递给基层员工？绩效评估真的只是徒增主管与 。

2、员工的困扰 ， 而无法创造任何实质的效果吗？其实不然 。
绩 效评估的有效与否？笔者根据多年的 人力资源 管理经验认为成功的关键在于： 1、创造对话的 机会； 2、绩效评估必须包含评估与指导的过程；3、建立向上评估的机制 。
成功关键 1：创造对话的机会才是重点 ， 表格仅是参考真正有效的评估 ， 不在于表格设计有多完美 ， 而在于人本身 。
在进行绩效评估时 ， 我们很 容易受到表格的牵制 ， 完全按照表格操作 ， 根据表格所列条例的项目逐一问答 ， 流于形式 。
主管应摆脱表格的框架 ， 自己设定绩效评估的主轴 ， 事先拟定好某些重要的议题和指标 ，在绩效评估的过程中进行深入的沟通 。
绩效评估的主角是员工 ， 其实员工真的很希望知道：自 己的主管对于 。

3、他过去的表现 ， 到底有什么样的想法？未来他是否有更进一步发展的机会？他要 如何做才能成功？表格只是辅助工具 ， 是量化的数据 ， 仅仅只是作为评估时的参考 。
当彼此沟 通某些重要的问题时 ， 可以针对表格上所列出的相关项目作为讨论内容的依据 ， 才不至于过于 空泛 。
主管可以在绩效评估之前 ， 事先想好问题 ， 并告诉员工 ， 让他们有准备的时间 。
在进行绩 效评估时 ， 便可以由这些问题 ， 引导员工在绩效评估的过程中 ， 让员工多表达自己的意见 。
通常主管可以在事前请员工思考以下的问题：1、过去这段时间里 ， 自己感到最骄傲的成就是什么？原因何在？2、过去这段时间里 ， 自己学到了什么？3、在工作上最有挫折感的事情是什么？4、在工作上最有成就感的 。

4、事情是什么？5、如果希望在工作上有所改变 ， 最想改变哪些事情？ 主管可以按照实际状况的不同自行设计问题 。
最重要的是 ， 让员工有准备的时间 ， 而不是 等到实际评估绩效时 ，突然抛出问题 ，让员工一时之间不知如何问答 ， 反而失去了沟通的意义 。
另一方面 ， 主管也应该做好事前的准备 ， 思考清楚以下的问题 ， 有了明确的想法 ， 才能确 实的沟通：1、员工工作表现的好坏 ， 是否与他本身所具备的某些优点或缺点有关？2、绩效表现不佳的真正原因是什么？员工的问题是因为缺乏动机 ， 还是能力不足？如果是能力不足 ， 是因为个人的问题 ， 还是缺乏训练与经验的原因？3、员工是否有某些缺点是不可改变的？这些缺点会影响他的工作绩效表现吗？如果这些缺。

5、点已经影响到团队 ， 那么就应该慎重考虑是否有调整工作内容的必要？4、员工是否有某些潜能仍未完全得到发挥？该如何帮助他发挥自己的潜能？成功关键 2：不仅要评估 ， 更要指导员工未来职业生涯的发展 在大多数的情况下 ， 我们在进行绩效评估时 ， 只做到评估的部分 。
事实上 ， 绩效评估的过 程包含了两个重要的过程：一是评估 ， 也就是评价员工过去的表现 ， 做出具体的评价 ， 决定是 否应给予适当的激励 ， 例如调薪或是职位的升迁异动等 。
二是指导 ， 针对员工未来职业生涯的 发展 ， 主管必须提供必要的帮助与咨询 。
例如 ， 有哪些地方还需要改进的？员工的潜能有没有 获得完全的发挥？员工未来在组织内的生涯发展如何？因此 ， 在绩效评估的过程中 ， 主管其 。

6、实同时扮演了两种不同的角色 。
在评估阶段 ， 主管的 角色是裁判；在指导阶段 ， 则转换为咨询者的角色 。
两种不同的角色 ， 讨论的侧重点也有所不 同 ， 不应混淆在一起 。
当员工想着有没有可能调薪时 ，又怎么可能专心思考未来的发展？因此 ，绩效评估的过程 ， 必须分成两个不同的阶段来进行 ， 才能真正达到效果 。

稿源：(未知)

【傻大方】网址：/a/2021/0815/0023727221.html

标题：成功|成功实施绩效评估的3个关键