四、目标成本的分析和评估 公司、工经部、项目部通过对目标和实耗数据的不断对比分析 ， 及时发现过程中存在的问题 ， 确保项目成本处于受控状态 ， 真正实现项目成本从事后反映向事前和事中控制的转变 。
1.凡新开工程均需实行目标成本管理下的效益评估和考核制度 ， 未经效益评估和考核的项目管理部 ， 除核发规定的责任预发工资外 ， 不得进行任何形式的其他奖励 。
对某一具体项目而言 ， 当划定的施工阶段或合同标的规定的工程内容结束（包括工程竣工）后1个月内 ， 公司 。

7、、工经部相关部门应对项目管理部的阶段效益进行评估 。
当评估资料完成后 ， 实施经济和管理责任的考核 。
2.效益评估和考核的主要依据是：（1）公司和工经部下达的目标成本；（2）项目管理部的各类基础管理资料（主要指台帐、报表、凭证）；（3）公司、工经部相关部门对该项目过程检查中形成的检查结论 。
3.效益评估的目的是对项目管理部前一施工阶段目标成本控制情况作一评价 ， 以分析项目管理部对公司、工经部下达的目标成本完成情况及水准 ， 为项目管理部的分阶段考核提供完整、真实、可靠的依据 。
4.业绩评估的工作步骤如下： 当项目管理部分阶段施工或合同标的规定的工程内容结束后两周内 ， 由项目经理牵头 ， 组织项目管理部相关人员填写 。

8、XX项目部XX阶段业绩评估表 ， 报工经部 。
工经部在收到项目管理部“评估表”的一周内应对该项目的目标成本完成情况作出评价 ， 且评价人应在“评估表”上签字 。
工经部评估结束后应立即将“评估表”送公司 。
公司在收到工经部初审的“评估表”后的两周内 ， 组织公司相关部门对项目管理部目标成本完成情况进行复审并形成最终评估意见及考核意见送公司经理室 。
考核意见经公司经理室批准后作为对项目管理部阶段兑现的主要依据 。
5.对项目管理部的考核 公司对所属项目管理部的考核 ， 实行目标责任管理考核 。
当项目管理部实现了公司和工经部下达的成本目标和其他经营管理目标 ， 或在公司和工经部的过程检查中确认成本处于受控状态时 ， 每月核发责任预 。

9、发工资；当目标完成后经效益评估和考核 ， 确认在目标成本下有降本事实的给予超利奖励 。
对各项目管理部的分配采取月度预发、阶段考核、竣工清核、超利奖励、责任到位的办法 。
阶段考核分目标责任考核和盈利评估（审计）两个方面 ， 目标责任考核主要考核对公司、工经部下达目标的达成程度和运作质量 ， 盈利评估（审计）主要指在公司下达的目标成本下 ， 是否有降本事实 ， 对实现的目标成本下的降本 ， 原则上按4：6分成 ， 即公司（工经部）提取超利部分的40% ， 项目管理部提取超利部分的60% 。
项目管理部的收入构成： 项目管理部收入=核定的责任预发+审定的超利奖励 超利奖励=（目标成本-实际成本）*分成系数超利兑现=超利奖励*项目资金到 。

10、位率 项目经理超利分成奖励=项目部超利兑现数*8% 项目部其他人员超利分成奖励=项目经理提出的分配预算（额度按考核结果明确后的兑现数） 考虑到工程施工的特殊性 ， 对项目部在施工过程中运用索赔等方式产生的经营利润 ， 在项目部完成公司下达的利费目标前提下有超利费事实的 ， 该部分经营利润同样予以分成 。
考虑到工程项目施工的连续性和完整性 ， 一般情况下 ， 基础阶段兑现该阶段超利兑现数的30% ， 结构、粉刷阶段兑现50% ， 竣工收尾阶段经清核后兑现应奖励的余额 。
分成奖励的兑现应与项目资金到位的情况直接挂钩 ， 当项目资金到位数小于实际成本时暂不考虑兑现（不含公司批准的合同垫资数）；当项目资金到位数小于公司规定的收取标准 ， 大于实际成本时 ， 按到位比例兑现 。
当评估、考核结束后 ， 根据公司下达的兑现数 ， 由项目经理报分配名单和分配金额 ， 并填写XX项目管理部XX阶段责任奖励分配表 ， 报工经部审批 ， 分配结束后报公司人事部备案 。
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稿源：(未知)

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标题：工程|工程目标成本管理有效控制论文( 二 )