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创业团队如何组建？企业文化如何养成？理想和现实“打架”怎么办？所有这些问题 ， 每一个创业者都会遇到 。
柳传志谈科学家创业 ， 却适用于任何创业企业 。
吴文忠的脸一直红着 。
在1000多名听众面前 ， 与柳传志面对面交谈创业之道 ， 他有些正襟危坐 ， 谦虚得像还在中科院读研的学生 。
事实上 ， 在2003年创办大连医诺生物之前 ， 他就已经是中科院水生生物研究所的博导 。
9年的创业经历 ， 他殊为不易 。
创业不久 ， 他与人商谈销售业务 ， 末了 ， 来人提议请他去泡澡 。
他拒绝道：“ 。

3、洗澡回家洗就得了 。
”事后 ， 他才明白 ， 这是商业社交礼仪 ， 是他在中科院学习不到亦无需学习的东西 。
同样出自中科院系统 ， 吴文忠的困惑柳传志也曾遇到过 。
在常州举行的“联想之星创业大讲堂”上 ， 柳传志以亲身经历解答了科学家创业的诸多难题 。
实际上 ， 在公司发展过程中 ， 几乎所有人都会遇到理想与现实的矛盾和冲突 ， 不“泡澡”的科学家不是好创业家 。
柳传志在创业大讲堂的回答 ， 适用于所有创业企业 。
科学家到创业家的五忌 柳传志自己选择创业 ， 是因为不愿看到自己的科研成果搁置一旁 ， 迟迟不能进入实际应用阶段 。
与他怀有同样想法的科学家不在少数 ， 但他并不认为任何人都适合创业 。
1.不要既在科研机构工作 ， 又要出来创办公司 。
创始人给自 。

4、己留有太多退路 ， 创业决心会受影响 。
更重要的是 ， 科研思路与公司运营极为不同 。
曾有科学家告诉柳传志 ， 他的科研成果可以制成不同行业的不同产品 ， 公司前景大好 。
柳传志却给他泼冷水 ， 创业公司有资金存量、人员招聘的现实困难 ， 集中力量发展关键业务才有可能实现突破 ， 多线出击反而会一事无成 。
2.不要光有决心 ， 还要学会放权 。
有些科学家自称不懂企业 ， 于是外聘人员管理公司 ， 自己做CTO 。
而实际是 ， 科学家对公司事务依旧巨细皆顾 ， 多头管理让企业陷入混乱 。
3.不要“蒙着打” ， 而要“瞄着打” 。
初创公司最重要的任务是如何让自己“活下去” ， 吴文忠有50万创业启动资金 ， 第一个月工资发下去后 ， 账户上几乎不再有余额 。
钱从哪里来？他有 。

5、点懵 。
2003年底 ， 医诺生物开始给国外医药企业代做研发 ， 以解决生存问题 。
但这种收入终归不稳定 ， 企业发展瓶颈明显 。
次年 ， 他才理清思路 ， 决心要做出自己的产品 。
从摸索到定向发展 ， 这是很多企业都会经历的两个阶段 。
公司发展顺畅时 ， 风险潜藏得很深 ， 却依旧危险 。
20032004年 ， 医诺生物集中所有精力研发单个产品 ， 市场开拓得很快 ， 公司资金日渐丰裕 。
到2005年时 ， 吴文忠的中科院气质再度爆发 ， 他决定同时研发多个产品 ， 资金分散了 ， 花钱的地方也在变多 ， 他却发现真正赚钱的还是最初的产品 ， 公司发展反而不如往昔 。
此后 ， 他花了很长的时间来调整业务架构 ， 将产品线缩小到公司能够承受的范围 ， 将产品一个一个做透 ， 公司发展才重回 。

6、正轨 。
4.科学家创业 ， 不要“项目思维” ， 而要“产品思维” ， 必须将市场因素考虑在内 。
联想投资的前3个企业全部失败 ， 其中两家的创始人皆在美国大的软件研究所工作过 ， 但他们并不了解中国市场 ， 而且总在抱怨：我的产品这么好 ， 为什么大家都没看见！他们没明白的是 ， 很多时候创业公司要去填补市场空白 ， 而非创造市场空白 。
5.要有理想 ， 但非理想化 ， 无论产品研发还是公司运营皆如此 。
人情世故 ， 则是对科学家创业的另一个挑战 。
在科研机构 ， 科学家们可以书生意气 ， 遇到不爽的事情大发脾气 ， 但做公司办企业 ， 却要学会适度“低头” 。
做科学家时 ， 吴文忠从不求人 ， 但创业者吴文忠为解决生产供电问题去找过电力局局长 。
1987年 ， 物价局认为联 。

7、想汉卡定价过高 ， 要罚联想100万 ， 比联想1986年的全年利润还高 。
有人提议召开新闻发布会 ， 让媒体来报道此事 ， 柳传志回了一句话：“把这事捅给媒体 ， 我们过瘾了 ， 但企业就死了 ， 咱们是接着活 ， 还是捅出去过干瘾？” 创业需要知道的9件事 01 创业者不能给自己留太多退路 ， 否则会给自己太多退让的借口 。
02 科学家创业 ， 要完成从“项目思维”到“产品思维”的转变 ， 还要懂得适度放权 。
03 创业公司业务需要聚焦 ， 产品线太长将消耗过多资金与人力 ， 反而阻碍发展 。
04 很多时候 ， 创业公司是来填补市场空白的 ， 而非创造市场空白 。
05 做企业 ， 要有理想 ， 但非理想化 。
06 只有企业发展到一定程度 ， 大家都认可公司价值后 。

8、 ， 股权激励才是可行的 。
初创公司并不适合进行股权激励 。
07 中小企业招聘职业经理人 ， 需要他们对行业有一定认识 ， 否则重新学习成本过高 。
08 新员工可以优化企业文化 ， 却不能颠覆它 。
09 企业文化形成的关键 ， 是创始人能不能以身作则 ， 说到做到 。
保持创业公司凝聚力的四个要点 “创始人是穿起珍珠的那根线” ， 这是柳传志经常提起的一句话 ， 他把企业中的人才比作珍珠 。
科学家考虑的是如何把自己打磨成大“珍珠” ， 熠熠闪亮；创业家思考的则是如何收集更多“珍珠” ， 打造一支具有战斗力的创业团队 ， 他自身则蜕变成穿起“珍珠”的“红线” 。
“珍珠”该如何穿起才不易断裂散落？柳传志谈了四点： 1.股权激励未必是最佳方案 。
创始 。

【柳传志谈|柳传志谈科学家创业】9、人认为 ， 将股权分给员工能培养他们对企业的主人翁意识 ， 最大程度地激发团队积极性 。
但有些时候 ， 这种方法未必最佳 。
柳传志坦言 ， 初创公司在资金有限的早期 ， 并不适合以股权激励来吸引人才 。
如果员工对企业的未来信心不足 ， 股权发挥不了应有的激励作用 ， 反过来 ， 还可能对创始人形成严重掣肘 。
天津一家企业的创始人曾经对柳传志诉苦 ， 早期他分配过多的股权给员工 ， 后来员工们联合起来对抗他 ， 不同意他为企业下一步发展进行投资 ， 而要求按股权比例进行分红 。
吴文忠也遇到了类似烦恼 。
刚创业时 ， 他将超过40%的股权分给了核心团队的几位成员 。
最初几年这项举措有一定效果 ， 但至今 ， 他们有些陆续将股权卖给其他股东 ， 有些则退出公司重回中科院上班 。

10、 。
这事对吴文忠的影响很大 ， 他发现 ， 股权的过早稀释使他在后期引入风险投资和招募新的管理团队时 ， 手上可分配的资源已经不多了 。
柳传志认为 ， 只有企业发展到一定程度 ， 达到大家都认可的公司价值后 ， 股权激励才是可行的 。
在此之前 ， 现金的激励作用更大 。
给不了高工资 ， 可以许诺高提成 ， 当公司利润达到某一标准时 ， 给员工分发许诺中的高奖金 ， 这对他们是更具现实意义的激励 。
他认为股权应该卖给更加懂行的投资人 ， 融来的资金反过来又能用来激励员工 。
2.招募职业经理人需要满足特殊条件 ， 否则他的学习成本太高 。
医诺生物至今已是一家员工超过300人 ， 营收过亿的企业 。
吴文忠渐感精力不够 ， 他不再能研发、销售、公关等所有工作一把抓 ， 于是他 。

11、找来一位曾经的银行行长当总经理 ， 主管公司日常运营 。
问题是 ， 作为一家科技创业企业 ， 它留给不懂技术的职业经理人的进入门槛太高 ， 吴文忠至今还在管着研发及市场销售业务 。
这种做法跟联想找职业经理人很不同 。
作为一家大体量公司 ， 联想的职业经理人可以不懂制造业 ， 思考更多的是从公司战略布局、企业文化形成等着眼 。
而中小企业的职业经理人 ， 管理会深入到研发、采购及销售的具体运作层面 ， 这要求他们对行业原先就有一定认识 ， 否则重新学习成本过高 。
柳传志对吴文忠的建议是 ， 先想清楚招聘来的人必须满足什么特殊条件 。
3.保持公司文化的一致性 。
随着公司规模不断扩大 ， 人员持续扩充 ， 保持公司文化的一致性愈加困难 ， 同时也愈加重要 。
比如随 。

12、意招聘外部销售团队 ， 其实是一件挺危险的事情 。
外部招聘工资要求比较高 ， 他们带来的新工作模式和文化会对既有文化造成冲击 ， 而且不同行业的销售技巧有着天壤之别 。
对此柳传志建议 ， 可以先从公司内部培养销售团队 ， 熟悉销售技巧 ， 形成一定规范后 ， 再以公司文化底线的要求去招聘外部人员 ， 提升公司销售能力 。
任何企业都有自己的文化基因 ， 之后进入的任何员工 ， 可以用自己的思想去优化这一文化 ， 却不能颠覆它 ， 新员工必须如老员工一般 ， 从心底认同企业的核心价值观 。
柳传志不建议同时引入太多高管 ， 因为他们每人都有自己的工作经验 ， 合流起来会冲淡企业原先的核心文化 。
4.将公司文化传承到分/子公司 。
对于“如何建立办事处/分公司的团队？” 。

13、柳传志认为 ， 办事处/分公司的负责人有些像“封疆大吏” ， 不适合当地选拔 ， 只能“中央”指派 。
一方面 ， 现有员工已经历过公司文化的洗礼 ， 另一方面也熟悉母公司的各个部门 ， 对接配合的工作不会存在太多问题 。
各个办事处/分公司定期进行分享 ， 不仅能交流招聘、办公室租用等事务经验 ， 还能互相从各个市场的不同特点中得到借鉴和启发 。
当然 ， 对办事处/分公司不可一开始就全部放权 ， 对财务、人事招聘等关键权力 ， 母公司需先严格把控 ， 待办事处/分公司发展良好 ， 再逐一放权 。
联想控股在IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业等领域均有涉及 ， 柳传志说 ， 只有把公司文化传承到子公司 ， 做到“令旗一举三军能动” ， 联想控股在各个领域才能有大发展 。
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稿源：(未知)

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标题：柳传志谈|柳传志谈科学家创业