一是重组组织机构 。
按照“对公业务上收 ， 零售业务下沉”的原则 ， 突出专业性和集约化营销要求 ， 将重点法人客户统一上收到市行进行管理和营销 ， 做到高层切入、高层推动 ， 强化直接营销的能力；要整合支行机构设置 ， 由支行负责中小企业拓展、管理和维护工作 ， 营业网点承担零售业务营销 ， 把市行打造成重点客户的拓展平台、支行 。

7、构建成中小企业运作中心、网点建设成为零售业务营销旗舰店 ， 逐步建立起市行主营对公业务、支行拓展中小企业、网点营销零售业务、层次分明、条线清晰、贴近市场的营销体系 。
二是再造业务流程 。
按照客户需求和为客户提供最方便和最优质服务的思路来改造各项业务流程 ， 建立能以最快速度响应和满足不断变化需求的运营机制及相关业务流程 。
同时注重对流程的持续改进 ， 积极开展对固化流程开展后评价 ， 实行动态管理 ， 定期分析各项制度流程的科学性 ， 保持对制度流程的持续改进 。
三是推进网点转型 。
按照组织个人存款、营销个人贷款、销售零售产品、保障结算服务等职责划分 ， 本着功能分区、服务分层、业务分流的原则 ， 加快建设一批功能完善、服务高效的财富 。

8、管理中心、“金钥匙”理财中心、特色网点和VIP窗口 ， 充分发挥营业网点在零售业务转型中的主渠道作用 ， 促进营业网点从结算中心向营销服务中心转变 。
要设立市分行直管理财中心旗舰店 ， 以旗舰店为先导 ， 建立多层次理财中心 ， 使理财中心成为维护高端客户的品牌场所 。
四是疏通电子渠道 。
加快电子化建设步伐 ， 提高自助设备覆盖面 ， 引导低端客户向自助银行分流 ， 对公客户向网上、电话银行分流 ， 提高自助设备的业务分流率 ， 减轻柜面办理简单业务的压力 ， 使营业网点和专职个人客户经理专心致力于产品服务和营销 。
（三）管理转型 。
一是强化资本约束 。
要倡导资本占用和资本回报理念 ， 以风险调整的资本收益率为监测指标 ， 实现整体信贷结构的动态调整 ， 逐步 。

【273363209|273363209银行经营转型的汇报】9、建立以经济资本为核心的风险和收益约束机制 。
二是优化资源配置 。
充分发挥财务资源的导向作用 ， 在确保支行营业费用的基础上 ， 坚持奖励费用与有效收入、低成本资金、经济利润挂钩的激励政策 ， 以资源配置引导价值增长 ， 推动财务管理由核算管理型向价值管理型的转变 。
三是建立全面风险管理体系 。
围绕经营转型 ， 结合监管部门的要求和巴塞尔新资本协议的原则 ， 优化风险管理构架 ， 建立统一、优化的风险管理模式 ， 不断提高风险管理水平、经济资本配置水平和绩效考核水平 ， 使全行风险管理工作重点从单一的信用风险管理转变到覆盖信用风险、市场风险、操作风险、流动风险等各种风险的全面风险管理 ， 从主观的经验管理转变到量化的科学管理 ， 进而使经营转型建立在比较可靠的风险管理保障之上 。
（四）文化转型 。
坚持战略导向型的企业文化 ， 紧紧围绕着“3510”这个战略目标 ， 从战略目标出发 ， 着眼经营转型、组织再造、流程重组、风险管理模式转变等多个层面 ， 遵循着现代商业银行文化的积累、传播和变革规律 ， 加快文化因子的吐故纳新 ， 筛选提炼形成并倡导一套新的价值观念、企业精神以及行为准则 ， 打造新型团队文化、诚信文化、服务文化、风险文化、创新文化 ， 构建以新战略为轴心的新型企业文化 ， 用新的企业文化提升战略思维 ， 推进经营转型的尽快落地 。
6 。

稿源：(未知)

【傻大方】网址：/a/2021/0902/0024074417.html

标题：273363209|273363209银行经营转型的汇报( 二 )