标杆管理名词解释是什么？( 二 ) _1、什么是标杆管理

他们依靠的不是高技术，而是智能化的规划和适当的计算机软件。施乐通过标杆管理改进了自己的订单处理流程，仅此一项就每年为公司节省了数千万美元。之后，施乐一直把标杆管理作为产品改进、企业发展、赢得竞争对手和保持竞争优势的重要工具。
公司的最高层领导把标杆管理看作公司的一项经常性活动，并指导其下属子公司和各部门具体实施标杆管理。施乐也因此取得了引人注目的成就，先后获得了日本的戴明奖、美国 Malcolm Baldrige国家质量奖以及欧洲质量奖，是世界上惟一一家获得所有的三个重要质量奖项的公司，施乐成为诸多组织竞相对标的对象，标杆管理的方法也随之风靡美国诸多大型公司，逐渐扩散到全世界。在一次对企业高管的调查中显示，最实用的管理工具就是标杆管理。
其实标杆管理更早的起源是日本。二战后日本经济处于快速发展时期，作为后进者的日本企业改善企业产品的方法之一，就是找世界上最先进的企业和产品进行对标。不管是哪个国家，哪家企业，只要它的产品质量好，只要他的管理经验领先，日本人就把这个产品或者把这家企业放在“手术台”上进行解剖，把好的经验分解成为一个一个更细致的指标进行学习和赶超，最终实现整体上的超越。标杆管理的思想也体现在中国古代的经典之中。
论语《里仁》说：见贤思齐焉，见不贤而内自省也。意思是说见到德才兼备的人，要思考他们是如何做到的，自己怎样才能做到像他们那样优秀；见到没有德行的人，要反省自己有没有像他一样的问题。施乐的CEO凯恩斯对标杆管理给出了一个定义，他说，标杆管理就是以最强大的竞争者或者行业内公认的领导者作为标准，通过对比各种指标，持续不断地检讨、改善自己的产品、服务和做法，由此实现提升企业业绩的目标。
在这里我们采用一个更广泛的定义，标杆管理（Benchmarking）是不断寻找和研究一流组织的最佳实践，并以此为基准，与自身进行比较、分析、判断，从而使自己得到不断改进，进入或赶超一流组织，创造优秀业绩的良性循环过程。这个定义强调了标杆管理是一个良性循环过程：首先发现自己的不足，选定一个领先者作为学习的目标；然后通过对比、分析双方存在差距的原因，明确自己的目标，制定有针对性的学习和改进的计划；最后是行动，达到自己的目标。标杆管理的应用范围非常广，不仅仅是对组织有益，对组织中的团队有益，对于个人的发展和成长也是非常有益的工具。例如，在海湾战争中，美国空军的后勤部队就曾对标联邦快递进行管理改善，提高了后勤保障的效率。
美国国税局曾经对标施乐公司，改善自己的运作流程，也取得了巨大的改进。对客户中心行业来说，内部和外部都有着高度同质化的特点，从业人员大都乐于分享，行业的交流处于非常积极的状况，个体、班组和中心的标杆都非常易于寻找，有意识地应用标杆管理，不仅可以提升自身的运营管理水平，同时也有助于展现客户中心的价值，提升整个行业的地位。下一节，我们将探讨标杆管理的特点，欢迎你的关注。
标杆管理的分类

文章插图
标杆管理有如下四种类型：
1.内部标杆管理——以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。
辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。除非用作外部标杆管理的基准，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。
2.竞争标杆管理———以竞争对象为基准的标杆管理。
竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易接近外，其他关于竞争企业的信息不易获得。
3.职能标杆管理———以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。
这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。
4.流程标杆管理——以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。