三个成本决定数字化转型能否成功数字化转型成本解析( 二 ) _生活百科

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但新能源车不同，过去汽车中的变速箱、燃油发动机不再需要了。电池、电动机等新技术，大家是同样的起点，这就带来的超越的机会。我们会看到越来越多跨界的竞争和颠覆发生，这是数字化时代的第一个底层逻辑变化。
二是，从PC到无线的变化。
有些观点认为，现在的无线网络是PC的延伸，这个理解是片面的。我们要再次强调数字化时代的核心生产要素——数据。
无线网络的主要载体是智能手机，它可以实现更多维度的数据采集、可以与消费场景打通。因此企业需要考虑基于无线网络，设计全新的商业模式，而不是仅仅把PC的功能，做一个手机版。

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未来每家企业都应该是数字化企业生产力决定着生产关系，生产关系是生产要素的分配机制。生产工具的能力决定着生产要素加工的质量和效率。
每一家企业在运营中都会产生海量的数据，因此未来每一家企业都应该是数字化的企业。企业决策者需要思考，在数字技术不断深入应用的浪潮下，企业如何变革组织管理以适应新的生产力需要。
通常一个企业在创始阶段，是少数几位核心创始人在指挥管理。当企业规模达到百人左右的时候，往往会开始建立制度和流程。而当企业规模达到千人以上的时候，企业开始用文化、愿景、价值观来凝聚员工，同时开始重视用信息化手段把企业管理的流程、规范沉淀下来。
但是企业决策者需要注意，不同类型的员工，需要不同的管理方式。对于强调执行的制造类企业而言，流程可以提升工作的质量和效率。但对于知识密集型工作者，过多的流程会限制个体的创造力。这个时候企业可以考虑，用数字化的方式让组织里面的人才、知识被传承和流动以及被加工。知识型工作者希望组织信息透明、人人平等，希望在这里工作有归属感，因此这需要组织进行新的变革。
表 1是数字时代组织变革的主要方向。数字时代，决策单元从线性控制的单中心到网络协同多中心；组织特征从机械化到生态化；任务来源从上级组织安排到自己定义；决策法则从制度导向到文化导向；决策过程从流程导向、程序优先到效率导向、效率优先；决策意识从坚持经验主义到警惕经验至上。这些都是企业在数字时代需要思考的管理方式的变化。

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◎表1 组织运作的演进路径
数字经济时代如何重建新的组织细胞？新组织涌现的背后是价值观导向和利益导向，绝大多数协同问题都不是态度问题，而是生产关系没设计到位。
以杭州首创健康码并向全国快速普及为例。2020年2月10日杭州健康码上线，2月15日浙江11个地市健康码上线，2月16日国办电子政务办推广杭州健康码。能够实现如此高效地团队协作，除了采用钉钉等数字化工具带来的数据高速、无缝的流动之外，创新的协同组织同样重要。
面对初期“平台功能每小时迭代+政府需求每日迭代+码和平台定位快速迭代”的挑战，来自钉钉、阿里云、蚂蚁、宜搭、GR等多团队快速协作，这种协作是基于统一通用平台+小团队快速决策+部门联动与内外协同，基于自组织方式涌现的小团队分层分段快速决策。
在阿里的自组织中，没有经理（Manager），只有领导者（Leader）。这种转变的核心在于面对快速变化的市场，高效地组织各类资源，激发每一个个体的潜能，实现自我组织、自我管理、自我驱动，通过多部门协同应对各种不确定性，而不是依靠传统的经理条线进行管理。

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未来组织：全链路数字化我们今天面对的市场环境充满了不确定性。这种条件下，企业如何通过数字化工具变得更加敏捷，直接关系到企业的竞争优势。企业在面对的大量不确定环境中、如何快速地捕捉信息并做出决策？在20年前，我们的企业家靠的是勤奋和刻苦，这种品质在今天仍然重要，但远远不够。
未来的组织变革要让个体创造力得到发挥。以前的组织是老板说话，员工执行，在制造为中心的中国世界工厂，这个现象特别强烈。如今，随着知识经济、互联网经济的发展，中国出现了一批创新企业，越来越多企业发现员工的创造力是非常惊人的。企业家可能会发现，很多离职员工进行了非常成功的创业，为什么这些想法不能在企业里用？因为个体创造力没有好的机会去充分发挥。比如钉钉在2021年推出的低代码，就是把业务软件的开发门槛从专业的IT人员让渡到人事、行政等业务人员的开发革命。这一年多时间以来，钉钉上的低代码应用数达到了240万个，绝大多数都是业务人员开发，技术范式的转移每一次都能有效地激发个体创造力。

三个成本决定数字化转型能否成功 数字化转型成本解析( 二 )

三个成本决定数字化转型能否成功数字化转型成本解析( 二 )