HRG 所谓的阿里巴巴“政委”_生活广记

2001年，为GE服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基?。?借鉴GE对价值观的推崇并进一步予以强化。人作为资本在阿里巴巴的价值主要体现在两个方面：首先是认同并符合企业的价值观，其次才是业绩和具备符合阿里巴巴业务发展所需要的技能和潜力。
因此，2003年阿里巴巴开始实施价值观考核，并采用“活力曲线”法则以及基于这个方法的淘汰和激励制度。阿里巴巴用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩，不过阿里巴巴对后10%的淘汰不像GE那么严格。前首席人力官彭蕾在接受采访时说： “我觉得价值观考核就像一根绳子，在我们队伍规模快速扩张的时候，抓住这根绳子，我们才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流险滩中不被冲散，我们的价值观绩效考核，其实就是在不断地把价值观融入渗透到公司的文化血脉中。”
COE由组织发展部、校园招聘部、社会招聘部、企业文化部、薪酬福利部等构成。组织发展部分为平台OD和业务OD 。平台OD负责公司大体系发展、高管领导力发展和商业教练，业务OD则直接驻点在各个事业群，负责事业群相关的组织架构、人才盘点、业务复盘。校园招聘部负责阿里巴巴集团的校园招聘策划、招聘录用分配、新大学生培养（培训）计划及实施。社会招聘部主要负责高级人才猎聘，并在各个事业群与HRG协同。
HRBP在阿里巴巴有一个很红色的名字： “政委” 。他们是阿里巴巴在各个事业群和业务部门的HR通才。所谓政委，主要是原来业务线转过来的HRG，他们熟悉业务并且能够比较深入地了解人和事，对事业群进行组织变革推动和服务支撑。如今阿里巴巴已经很少提政委这个称呼，更多的是提HRG 。
一般地，一个大事业群下面有15个左右的政委。一个大的部门下面有一个大政委带3~4个小政委。这3~4个小政委在工作内容上不是按照招聘、培训、考核、员工关系这样的职能模块划分的，而是每个人负责部门内一些二级组织单元的全HR模块。
人员发展部负责各事业群内部的人员技能培训及相关承接公司文化要求的培养工作，原来隶属于各事业群的客户中心，从2015年开始整合到事业群的人力资源部门，但汇报上目前还未完全整合到事业群的大政委身上。
共享服务中心涉及外包员工，包括针对员工的服务呼叫中心，日常的社保、公积金、假期、合同管理等人事业务。
文化落地的需要、人员规模扩张的需要、业务的需要、愿景的需要这四个需求，使得阿里巴巴人力资源体系采用成长导向成为必然。
所谓的阿里政委，实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理搭档，共同做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。阿里政委的结构框架如图4—3所示。首席人才官（CPO）下设总政委，然后下设直接与事业部总经理搭档的大政委，大政委下设小政委，分别在具体的城市区域与区域经理搭档。
阿里政委的五大特色工作
阿里政委的五大特色工作包括：闻味道、摸温度、照镜子、揪头发、搭场子。
（ 1）闻味道
“闻味道”是指政委要感知组织冷暖和体察员工状态。任何一个团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。一个管理者的味道就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响每个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部以及团队之间的协作。每个组织都有自己的气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望、闻、问、切。闻味道的基本方法包括反复观察与综合诊断。什么是闻味道，说得通俗一点，就是反反复复去观察。作为政委不仅要会观察，还要有悟性，如果不会观察人，就一定做不好政委。闻味道深层次的解读是综合诊断，政委要能够判断某个员工与阿里巴巴的主流企业文化是否一致，团队的氛围是否融洽，是否需要及时做出调整等。
（ 2）摸温度
“摸温度”是指政委要善于和团队深度交流，及时了解团队的状况，团队士气若低落，则需要设法振奋一下，团队士气若过度高涨，则需要降一下温。作为政委，需要及时为团队解决问题，也许是沟通问题，也许是支持问题。
（ 3）照镜子
以人为镜，可明得失。政委既是业务人员的镜子，帮助业务人员成长；也以业务人员为镜，不断完善自己。政委需要主动和三种人群交流：上级、平级、下属。在阿里巴巴有这样一个说法，“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的内容不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，下级关注你的能力和关爱。以别人为镜子，政委需要创造一个简单信任的团队氛围。政委团队流传着这样一句话： “你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开。”一个团队有了信任，才有协作的土壤和机会。
（ 4）揪头发
可以通过“揪头发”考察一个管理者的眼界，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和小团队，从更大的空间范围和更长的时间跨度来考虑组织中发生的问题。在业务发生变化时，政委要和公司管理层配合，提前做好准备。政委要站在更高的立场思考和解决问题。
（5）搭场子
“搭场子”是指政委要善于建立渠道，让冲突得到妥善的解决。核心是搭建沟通的渠道，搭建员工与员工之间、员工与主管之间、员工与经理之间、经理与主管之间、主管与主管之间、 HR与所有人之间真实有效的沟通渠道。搭场子有两个动作，一个是给鲜花，另一个是给拳头。给鲜花，其实就是学会欣赏，欣赏非常重要，作为政委，要学会欣赏业务团队，欣赏之余要发现问题，然后再给他们一些拳头，打到他们的痛处。所有这些都需要政委在前面做很多的了解。
以阿里巴巴为例管理者应具备什么素质按照常规，公司会提拔业绩考核优异的员工当管理干部，激励其他员工力争上游。但在实务上，这种激励措施不一定都能发挥作用。有时候，反而会让该员工的长处无力施展，短处充分暴露。在现代企业中，人力资源主要分为专业技术人才与管理人才两大类型。专业技术人才不光是搞产品研发的工程师，非管理职务的销售人员、客服人员等也属于这种类型。管理人才顾名思义，就是协调和指挥各部门团队分工合作的领导者。只有两大类人才配置齐全时，公司才能得到长足的发展。每个人的资质、性格、兴趣、潜质有很大差异，并不是所有专业技术人才都适合提拔到管理职位上，用单一的业绩考核指标来管理人才，可能会错过其真正的实力。对此，阿里巴巴设计员工职业生涯规划时，采取了管理线（management）与学术线（professional）并存的双轨道机制。如果一名员工的业绩突出，又有当管理干部的潜质，通常是沿着管理线升职。随着功劳的积累，他将依次升级为Head（首长）、Manager（经理）、Director（主管）、VP（副总裁）、Senior VP（高级副总裁）、CEO（执行总裁）。而那些拥有一技之长但又不适合管理工作的员工，比如技术研发、管理咨询、业务研究等领域的员工，阿里巴巴提供的升迁路线就复杂多了，分为勇士、骑士、侠客、英雄、大师、首领。按照规定，新员工转正后获得勇士资格，3至6个月后视情况升为骑士、侠客。继续晋升就获得英雄等级，但英雄内又细分为A、B、C 三等。再往后依次晋升为大师和最高级的首领。这些不同的等级有点类似部队的军衔，同一军衔的管理人才与专业学术人才地位相当，但分工差异极大。一般公司的员工职业生涯规划路线比较单一，利于提拔常规型的管理人才，而不利于专精一域的各类专业人才升迁。久而久之，其他类型的专业人才就无法得到有效激励，从而萌生退意，导致公司人才团队结构走向失衡。在如今的阿里巴巴高层中，有不少能人就得益于这种别具一格的双轨晋升机制。阿里巴巴集团首席人才官兼菜鸟网路董事长童文红，在阿里巴巴的第一个职务是前台。她来求职时已经30多岁，并无多少专业背景，没什么竞争优势。但童文红在接下来的一年中兢兢业业、办事周密，深得时任首席人才官彭蕾赏识。彭蕾破格提拔她为行政部主管，童文红起初有些犹豫，但在彭蕾的鼓励下接下这副担子。此后，童文红先后在阿里巴巴集团的行政、客服、人力资源等部门从事管理工作，一步一步升迁到菜鸟网路董事长。现在的童文红不仅完成了从前台小妹到亿万富豪的华丽转身，后来又入围了阿里巴巴上市后的27位合伙人名单（现已增加至30人）。阿里巴巴CTO（首席技术官）王坚是一名优秀的技术工程师，有着超前的理念，但不善于表达和管理。据说负责阿里巴巴云计算业务的他，曾经在员工大会上演讲，许多场下的员工听到一半就呼呼大睡。后来王坚辞去了阿里云总裁的管理职务，专注于集团首席技术官的工作。假如阿里巴巴没有学术线这个晋升机制的话，像王坚与曾鸣教授这样的专业学术型人才，恐怕很难达到现在的地位。阿里巴巴将会失去不少特殊的优秀人才。阿里巴巴是一个提倡拥抱变化的公司，为了避免大型组织常见的僵化低效等体制弊端（俗称大企业?。??公司高层始终不断调整组织结构。推行这套人才机制，就是为了尽可能地让各类稀奇古怪的偏才，都能得到充分的发展。正因如此，阿里巴巴才能留住各类人才的心，促进公司团队的全面健康发展。
【HRG 所谓的阿里巴巴“政委”】
1.敏锐的信息观念在知识经济时代,信息作为一种资源,会不断渗透到社会生活的各个领域。在未来的社会竞争中,谁能快速、全面掌握经济和科技信息,谁就能把握经济发展的脉搏。这是一个现代管理者健康心理在信息沟通中的具体表现。现代管理者必须懂得,一个企业参与竞争,并占领市场的优势地位,若没有四方通达的信息,是根本不可能的。现在我们的一些企业管理者,对信息的竞争性还认识不足,封闭的传统观念限制了自己的步伐,束缚了自己的手脚。因此,造成信息传递缓慢,削弱了企业的市场竞争力。2、强烈的竞争意识知识经济时代的企业管理者必须具有强烈的竞争意识,这不仅是时代的要求,而且是企业发展的外部动力。竞争的目的是通过各方面的努力,共同提高经济效益,增加社会财富,以不断满足社会和人民日益增长的物质文化生活需要。现代心理学、生物学的研究表明,竞争是万物得以生存和发展的基础,它是物种繁衍、优胜劣汰的推动力之一。一个优秀的管理者应该认识到,竞争可以消除“吃大锅饭”的传统心理,摆脱平均主义的桎梏,充分调动下属工作的积极性,取得良好的经济效益;竞争可以缓解群体矛盾,改善人际关系,竞争还可以迫使经营者必须从战略高度出发,培养人才,使用人才,从而造成一种尊重知识、尊重人才的新风尚。3、创新精神只有富有开拓创新精神和创造能力的人才,才能适应知识经济时代的发展,应付未来社会的实践。开拓创新主要包括以下三个方面内容。一是创造性精神。创造性精神来源于强烈的事业心和高度责任感,它是创造活动的动力。其内涵是:一切向前看,永远不满足,力争高成就。这就是管理者树立开拓创新精神的心理基础、产生创造精神动力的条件和目标条件。二是创造性思维。它以新动机为先导,以思维的流畅性、应变性为基础,以思维的创造性和丰富多彩的想象力为核心。管理者的思维应变性强,就能够发挥自身优势,走出新路子,创出自己的特点。尤其是在科学技术突飞猛进、产品周期日益缩短的今天,没有创造性的思维,就不能适应知识经济时代的激烈竞争。三是创造性实践。创造性实践过程是揭示新的科学概念和建立新科学理论的过程。一个称职的管理者,在创造性实践中,都能够很好地把握了解创造性活动的全过程。4、有效的时间观念对于知识经济时代的管理者来说,没有比树立科学的时间观念更为重要的了。现代企业管理工作,应从科学地掌握和支配时间开始,时间同人、财、物一样,是管理中的重要资源