第三个故事是安踏我与安踏的故事 _小知识

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国产运动品牌做到最大的规模，就是安踏今天的样子。它开始渴望体育场上更深的影响力。

文 | 朱凯麟
编辑 | 宋玮

如果一双鞋能让苏炳添跑完一百米的速度快 0.01 秒，他还会选别的鞋吗？

三年前在马德里，苏炳添以 9 秒 91 刷新个人最好成绩，追平亚洲纪录。赛后，网上有人问：100 米短跑提高 0.1 秒有多难？苏炳添回复道：“那太难了。0.1 秒可厉害啦，提高 0.01 秒都有点难。我从 9.99 到 9.91（提高 0.08 秒）用了 3 年时间吧。”

三年后在东京，他又快了 0.08 秒。

比起受气候和环境影响更大的长跑，影响短跑成绩的条件不算多。东京奥运会，苏炳添打破纪录时穿的新款钉鞋也出现在其他田径选手的脚上，包括 400 米跨栏的银牌得主、美国运动员莱伊·本杰明。

设计了这双鞋的品牌介绍，其鞋底的创新材料能提供高达 85% 的能量回馈。跑步领域的权威英文媒体《跑者世界》调查表明，大部分跑鞋的数值落在 40%-60% 之间。

运动品牌为了让运动员的表现提高 0.01 秒，投入了巨大的精力，要的便是在他们代表人类突破极限、振奋全世界的时候，穿的是自己的产品。

从 1984 年洛杉矶奥运会算起，中国的运动员已经参加了九届奥运会，但之前比赛装备都只能依赖外国品牌，这里有财力的原因，也有专业上的差距。直到 2009 年安踏签约中国奥委会后，情况发生了改变。

刚结束的东京奥运会上，李宁赞助了乒乓球、射击， Kappa 赞助了滑板队，特步赞助了三位马拉松选手，而赛艇和皮划艇的参赛服来自一家叫粒子狂热的新创运动品牌。投入最大的还是安踏，一共赞助了游泳、举重、体操等 10 个项目。

2014 年 9 月，出发前往仁川参加亚运会的前夕，国家体育总局举摔柔中心宣布了三支队伍的新赞助商安踏。举重、摔跤、柔道是中国在奥运摘金的战略项目，之前八年的赞助商是耐克，再往前是阿迪达斯。

今天穿在吕小军脚上的 “吨位鞋” ，要经过 241 道工序，花 32 小时才能制作。专业运动用到的衣服也有讲究。跟普通健身服相比，国家队举重服的面料拉伸到同样的长度，只需要 1/7 的力。体操有很多纵向伸展的高强度动作，品牌就据此设计出横纵弹性不一致的特殊面料；为了帮助运动员在艺术性上加分，每一件体操服在手工镶钻这个环节要花费 8 个小时。

奥运会参赛队的赞助不止是掏钱，而是真的要提供有助于赛绩的衣服和鞋。所以让专业运动员脱下耐克、阿迪达斯换上国产品牌，才会那么困难——因为毕竟他们还有比赛要参加。

过去十年，安踏在科研上投入了约 30 亿人民币，而未来五年还将再投入超过 40 亿。这是一个巨大的数字。安踏集团副总裁李玲介绍说，一部分投入将用在安踏为中国各支运动项目的国家队比赛装备的研发上；另一部分将投向大众商品市场。

安踏目前市值 4536 亿港币，仅次于耐克、阿迪，已是中国第一、世界第三的运动品牌。这家已经做到半年收入突破 200 亿元人民币的公司，在打通核心科技研发和市场份额增长的通道上，还有很大的提升空间。

一个国家的技术能力不仅体现在芯片这类高精尖的领域，也体现在是否有舒适的住房、美味的食物，以及让人对运动更有热情的衣服和鞋。

如果一双鞋，一双由中国运动品牌生产的鞋，能让苏炳添跑完一百米的速度快 0.01 秒，那这不仅是运动员的胜利，也是整个中国品牌的胜利。

“每一个人都是运动员”

并不用等到夏天的奥运会开始，几个月前，起跑的发令枪就提前响了。

受新疆棉事件影响， 3 月 25 日，乐华娱乐在微博宣布旗下艺人王一博终止与耐克的一切合作。当天上午消息一放出，安踏的品牌团队立刻开始联系谈判。

几乎所有国产运动品牌都参与了竞标。耐克近年在中国市场陆续签约了李宇春、王俊凯等娱乐明星，来填补刘翔和李娜这样的顶级体育偶像在中国市场的缺失。24 岁的王一博曾经是湖南台《天天向上》的一名主持人，因为出演人气剧《陈情令》成为顶流，不久后就签约了耐克。

这次王一博很快就选择了安踏。4 月初，粉丝群里就有消息传出，安踏月底就会宣布和王一博的合作。安踏给到王一博的价格未必是所有竞标者中最高的，但安踏奥运会合作伙伴的官方身份最终成为一个决定性的因素。

“他本身的形象是比较正的，我们会让他穿冬奥会特许国旗款。” 安踏品牌副总裁朱晨晔告诉《晚点 LatePost》。

5 月 1 日，安踏天猫旗舰店上的王一博同款已经累计售出 8 万件。朱晨晔后来对媒体解释说，合作的最重要原因是因为， “他是一名运动员。” 安踏认为，王一博是专业的摩托车骑手，对滑板、雪板，以及街舞都很擅长，更接近今天新生代年轻人运动的形象。”

这吻合当下流行的叙事逻辑——每个人都是运动员。
【第三个故事是安踏我与安踏的故事】

新疆棉事件不仅让这些中国运动品牌得以签下顶级流量明星，也让他们发现，一个难得的 “弯道超车” 窗口期正在到来。

受益的不止是安踏，消费者涌入鸿星尔克的直播间，要求 “有多少货尽管上” 。之前保守估计，窗口会在 618 购物节之后消失，但 “现在看（销售提升）还是很明显。篮球尤其明显。” 安踏篮球跑步品类总经理蔡之本说， “篮球市场之前国际品牌是消费者首选。但是年轻人转得特别快，今天真香的是国货。”

安踏上半年的销售提升显著。尽管从耐克的股价表现看，投资者认为影响终会过去。安踏的一位高层也表示，机会窗口正在慢慢消散， “最多还有半年多” ，但是半年已经 “够了” 。

后发先至

耐克创始人 Phil Knight 在谈到竞争对手时曾指出， “想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”

7 月 8 日，当我们来到安踏位于同安的智能工厂，被告知第二天中国奥委会的官员要来这里拜访，查看奥运服装的生产进度。这是安踏第八届担任奥运会的合作伙伴。2008 年北京奥运会，创始人丁世忠曾坐在看台上看着李宁举起祥云火炬平地而起，而那一届家门口的奥运会，中国队领奖时穿的是阿迪达斯。

北京奥运结束后，中国奥委会开启了新一轮合作招标。安踏为了这次竞标倾尽全力。时任安踏品牌管理中心总监的徐阳后来接受采访时说， “如果错过，可能在未来四年再也找不到那么好的机会。”

在安踏看来，给国家队生产服装是提升安踏品牌的捷径，正如 1999 年签下乒乓王子孔令辉做代言，安踏从此打响了全国的知名度。

郑明廉现在是安踏生活品类事业部的总经理，他评价安踏的发展是 “每一步好像都踩对了，没有犯过大的战略错误。”2005 年， 22 岁的郑明廉来到安踏的工厂报到，和其他几位年轻人成为第一批 “储备干部” ，由丁世忠亲自带队。

上市后的安踏快速覆盖全国，企划部也缺人了。安踏四处挖角组成企划团队。郑明廉说，因为是赶鸭子上架，他甚至会跟着泉州电视台的经济节目学习怎么做产品、做管理。“全价值链的管理、定位的流程、产品企划的概念……安踏迅速地补上这些课后，整个行业开始效仿。”

安踏内部以 “高标准对标” 作为企业文化。“见贤思齐” ，即所有的业务向行业最高标准看齐，并力争实现超越。

收购多品牌，安踏也并非第一个。2006 年，中国动向买断了意大利运动服饰品牌 Kappa 在中国市场的永久经营权。此后 Kappa 的盈利从 2006 年的 3.3 亿元，两年快速增长到 13.1 亿元。

安踏的国际收购动作开始于 2009 年，收购主打运动休闲风的 FILA。从 2016 年到 2018 年，安踏抓住人民币强势，西方资产迅速贬值的好时机，迅速收购了多家欧美运动品牌。

其中最大一笔是， 2019 年 9 月，安踏牵头的财团以 46 亿欧元（约合人民币 359 亿元）收购了亚玛芬体育集团，是中国服装史上最大一笔对外收购。

目前，安踏已经通过收购、获取在华业务的方式控制了 18 个品牌。这 18 个品牌里面，其中之一是亚玛芬体育旗下加拿大顶级户外品牌始祖鸟，俗称户外界的爱马仕，冲锋衣中的 iPhone 。

此时的安踏已经在思考要如何在耐克、阿迪达斯迅速扩张的情况下占领中国市场。

2017 上市十周年之际，丁世忠曾骄傲地说，现在真正唯一有办法覆盖多种品牌、多种渠道，在服装行业的只有安踏。安踏可以 “从高端的新光天地，一直把店开到县级以上的城市” ，就是因为从 2009 年开始，陆续收购的这十几个国际品牌，覆盖了运动时尚、滑雪、棒球、户外等不同品类和价位。

比耐克模式更适合当下

从安踏的厦门总部驱车半个小时，便能回到安踏过去在晋江的总部和工厂。墙上，印有安踏和 FILA 的标志，旁边写着 “创新突破、协同共进” ，以及 “必胜之战 2021” 。

2009 年从百丽手中买下 FILA 之后，安踏花了三年从经销商手中收回 80% 的门店，彻底改为直营模式。

在 FILA 之前，中国的运动品公司都效仿耐克采用 “轻资产模式” ，外包生产和销售，把精力全放在品牌和商品设计。但这里存在一个问题，在高度紧绷控制的产业链中，如果没有足够的品牌溢价，只能依靠比耐克更精细的渠道和供应链管理，才可能获得足够的利润和竞争优势。

FILA 转型直营的成功经验，对安踏下一阶段的变革有巨大价值。眼下，所有已提出直营转型战略的运动品牌中，安踏最为激进。其长期目标是到 2025 年把直营收入的占比提高到 70% 。耐克和阿迪的这项目标分别是 60% 和 50% 。

2020 年 8 月，安踏公布了批发转型直营的计划，第一期将把占品牌店总数 35% 的门店变成自己的门店，涉及南京、上海、武汉、西安、浙江等 11 个省市的 3500 家门店、11 家大经销商。

Chip Wilson 创办的 Lululemon 从耐克手里抢走了大量的市场份额，而其 90% 以上的收入都来自直营渠道。这个瑜伽裤品牌的创始人 Chip Wilson 现在是丁世忠生意上重要的顾问与合作伙伴。安踏在计划收购亚玛芬体育的时候， Chip Wilson 也想买，他便联系到安踏，最后在这笔交易里出资 5.5 亿欧元，持股 20.65% 。丁世忠在今年的股东会议上提到，疫情期间曾和 Wilson 开会，对方也认为品牌 + 直营是未来最有效的经营方式。

宋子佳今年 1 月刚刚到岗安踏厦门总部。这之前，他曾在国际运动品牌参与开发专为尖货设计的商店应用。宋子佳的任务是尽快提升安踏的数字渠道体验，包括重做小程序商店和 CRM 会员中台。

“我们现在做的这个模式，在可预见的未来应该是超越国际品牌的。” 宋子佳打开手机，展示了他为零售店员设计的后台系统，里头有不少现成的推广文案和图片，可以直接复制发朋友圈。

由于安踏计划将大部分门店收归直营，因此未来数据都会互通，宋子佳认为，虽然国际品牌很早布局数字化，提升直营渠道的购物体验，但他们很难在所有门店提供一致出色的服务。“他们的经销商是不会跟你进行什么数据互通的。”

位置对零售生意而言极为重要。全球的零售品牌都在应对实体渠道的衰落，这要求品牌更有规划、更谨慎地建设自己的渠道。安踏正在对不同店铺进行层级的分类，再匹配合适的货品。装修当然也要换，如为了更好的强调鞋类产品，门店的鞋墙都要全部前置。

安踏晋江总部的大堂有石有水，池子里养的锦鲤长得硕大圆润。安踏品牌现在 50% 以上的门店还是街铺，天气不好生意就受影响。

“我们今年必须要开几家让人耳目一新的店出来，让所有渠道看到现在的安踏无论从店铺装修到产品，都是一个很不同的品牌。” 朱晨晔表示。

不久前，迪桑特和始祖鸟在上海正大广场开了旗舰店，丁世忠看完大为赞赏。他又建议高管们，别学外面的，集团收购了那么多品牌，可以学学内部， FILA、迪桑特、始祖鸟，这些安踏团队都可以向它们学习。

2020 年集团年报上， FILA 品牌首次在收入、经营利润两个指标上领先。安踏作为集团的母品牌，急需找到新的增长动力。

既要运动，也要中国

随着安踏适应新的零售环境，更广阔的事件正在改变运动公司塑造品牌精神的方式。世界微妙的变化，让耐克身陷桎梏，让李宁重回赛场。

近年来，美国一系列的种族和性别平权风波开始将品牌卷入其中，耐克也没能幸免。

2018 年初，耐克的一些女性员工将一份调查企业内部不平等、不当行为的报告送到集团 CEO Mark Parker 桌上。此事导致耐克刚刚上任不久的耐克品牌 CEO、公司首位非裔领导 Trevor Edwards 辞职。到了年底，之前只在广告里强调运动精神的耐克又推出了一支声援种族平权运动的广告，在消费和投资市场都引发了巨大争议。

在最近的一部美剧《投行风云》中，一个角色对另一位非裔实习生说：“我们生活在一个 ‘清醒的 ‘资本主义时代，对吗？我是耐克，我假装关心黑人。你假装讨厌资本主义，却买耐克的运动鞋。”

这场风波之前并未影响耐克在中国市场的地位，直到今年 3 月的新疆棉事件爆发。

作为中国奥委会多年的合作伙伴，安踏一直通过强化与中国体育的关联，来凸显品牌的专业运动属性。对中国体育、对奥运的投入可以说是不计成本。厦门环岛东路的 “国产运动品牌” 一条街上，唯一一处升有中国国旗的地方在安踏总部门口。安踏总部的大堂顶悬挂着几十张大大小小的照片，上面是夏季、冬季奥运选手站在领奖台上的特写瞬间。

晃眼又是四年——这次是五年。过去几周，国歌在东京奥运场馆奏响，穿着安踏龙服登台领奖当然意味着一个荣耀时刻，但领奖服追求的更多是舒适和文化输出，而吕小军脚上那双由安踏为他专属打造，可以承受一吨重量的黄金战靴，则体现了运动装备的 “科技含量” 。

如今在业内，把盘活奥运资源的工作称之为 “军转民” 。为国家队运动员设计的装备不能直接在市场销售同款，但是 “你可以讲同款科技” 。

在制定安踏的变革战略之前，集团的管理层有过很多轮的商业提案，其中就包括：安踏是不是可以做一个偏潮流的子品牌，类似三叶草之于阿迪达斯？

这个方案最后被管理层被否决了。大家的一致意见是，安踏要成为中国运动品牌的领导者，以及体育精神的代言人。”

为了制定奥运会期间的营销策略，品牌团队找来很多广告公司进行多轮比稿，他们要找到一句话，作为未来两年安踏主要的广告语。最终胜出的这句话是：“爱运动，中国有安踏。”

补课

5 月 21 日，安踏内部一个保密的研发项目组来到云南昆明的马拉松国家级运动员训练基地。这个项目组由商品团队、创新材料团队、运动科学实验室等员工组成，他们提前往云南寄去了三双原型鞋（以及一些鞋垫），希望得到精英跑者对鞋子的反馈。

三双鞋的鞋底泡棉中间都夹着一层碳纤维板，长勺形、重量不到 20 克、前后左右的翘度都经过特定设计，它提供的弹力能够帮助运动员减少小腿发力。

碳板鞋给田径运动带来的改变是革命性的。因为它的出现，历史上 20 个最快的男子马拉松纪录中有 17 个都是过去五年里打破的。运动员穿着碳板鞋拿的冠军多到令人麻木。这届东京奥运会开幕前，国际田联和生物力学家、业界代表讨论许久，才找到一种 “不会扼杀创新” 的选择。他们决定把碳板的使用限制为 “不超过两层、厚度不超过 40 毫米” 。

这也相当于给运动品牌开发碳板鞋设定了天花板。2021 年，安踏推出了自己的全掌碳板鞋 C202 GT ， “GT” 借用了汽车术语，意思是更大的马力。安踏篮球及跑步品类事业群的总经理蔡之本判断，碳板鞋的大趋势至少还会持续三到五年。此次项目组前往云南，就是要测试 C202 GT 的 2.0 版本。

跑步将是安踏下一阶段的重点之一。耐克阿迪在跑鞋上的创新为他们赢得了广泛的大众市场，运动品牌也往往靠运动鞋来建立口碑和影响力。但鞋类产品目前在安踏的营收中占比仅为 35.8% ，服装达到 61% ，而外国品牌刚好反过来。

安踏运动科学实验室的负责人郑志艺说，市场上的碳板鞋目前都价格太高，而且不耐穿，这是安踏可以突破的地方。“其实安踏好几年前就开始做（碳板鞋）了，但是我们其实还没有走在行业前列。”

田径是耐克的强势领域，大部分顶尖运动员都拿着品牌的合约，包括苏炳添、王春雨。这次试穿安踏鞋的运动员都还不是最后登上奥运赛场的选手，见到项目组成员后，有人说，没想到民族品牌的碳板鞋脚感也能达到国际顶级水平。

服务好顶尖的运动员是运动品牌建立影响力的基础。2014 年，安踏从耐克手中抢下了国家举重队的赞助资格，但一开始从运动员到教练，都对安踏提交的竞赛类服装和鞋款的设计有很大的质疑，有的明星运动员甚至不愿意让安踏的人测量自己的脚型。

一代中国年轻人从学生时代开始，就知道耐克的篮球鞋和阿迪的足球鞋很贵，但还是拉着父母咬牙购买，因为他们知道耐克在给专业运动员做鞋。耐克之所以能够牢牢占住品牌的高位，依靠的是对各项运动的深刻洞察。篮球运动员和田径选手的需求存在极大的差异，他们各自的运动文化也有不同的表达。

2008 年，耐克公司进行了品类制重组。跑步、篮球、足球、训练等品类都成立各自独立的商品开发、销售、营销团队，他们要各自像一个小公司那样运作，去服务各自领域的运动员。这个策略被证明是非常成功的。从 2008 年到 2017 年，耐克的年收入几乎翻了一番。

安踏完成类似的组织变革是在 2019 年初，公司一改过去以鞋、服分类的架构，成立品类事业部。

最早独立出来的是篮球。一个关键因素是 2014 年安踏签约了 NBA 中国和 NBA 球星克莱·汤普森。篮球事业部顺势成立。负责这个团队的是此前在阿迪达斯工作的蔡之本。在外企时，他感到中国分公司更多听令于总部，做些 “落地的事” 不容易。来了安踏后，蔡之本开始操办 “要疯” 篮球赛，区别于只有少数校篮球队才能参加的耐克高中篮球联赛， “要疯” 是本土草根球员的舞台。

2019 年安踏和 NBA 中国终止续约谈判，自己办赛的重要性才真正被蔡之本深刻理解。“我们很幸运，要疯已经成立了五年，它带来非常多的流量和生意的支撑，以及消费者沟通的平台和渠道。”

如果没有品类制改革，安踏很难扎进一项运动的参与者群体中间。2019 年，安踏集团开始架构重组，分为专业运动、时尚运动、户外运动三个品牌事业群，加上集团零售、采购、生产、职能、电商五个部门。而安踏品牌内部也开始品类制改革，以篮球事业部为样本，跑步、综训、运动生活事业部先后成立。

“我那时候还在管鞋商品，感受不到一线的炮火， ” 郑明廉说， “我就主动跟老板讲，想管生活事业部。”

没多久，他被当年的主管拉进一个微信群里，里面是新一批的安踏 “干部” ，群名让大家的压力不小，就叫 “找差距” 。

冲刺

自从 4 月确定签约王一博，郑明廉就开始频繁出差调研市场。他打算围绕一项 Z 世代的新兴运动，开发一个独立的产品系列， “在安踏下面，具体的名字还在创意阶段。”

他进行了充分的市场调研，见了这项新兴运动的玩家、裁判、比赛运营者和培训组织者。根据他的调研，在中国喜欢这项新兴运动及其相关文化的人群大概有 2000 万人。对于安踏这个体量来说，这是个不折不扣的小众市场。。
“虽然是小众市场，但是我相当积极，因为我看到了这个赛道在年轻人族群中强大的文化影响力，从这项运动延展开来的文化，已经沉淀为今天中国的 Z 世代群体生活方式的一部分。市场不大可以养大。现在我就打算’ 博一下’ 。” 郑明廉用了个谐音梗，他觉得，这是时代赋予的一个机遇，他希望从这项新兴运动的赛事选手和落地活动入手。”
多年来沉淀到安踏组织里的极致效率在发挥作用。安踏品牌的新战略确定后，综训事业部也开始找新赛道。负责人全凯现在瞄准了一项青年女性热衷的轻运动作为女子产品的未来重点。“瑜伽已经是红海，但这个赛道目前还没人做，虽然它在中国的发展是比瑜伽高的——在大众点评 APP 里搜一下，会发现在各个一二线城市，这项女子运动的工作室数量都高于瑜伽工作室。”
安踏内部实行铁军文化，要求干部 “不但能打胜仗，而且能够多次打胜仗” 。

这带来的好处是每一次变革都被贯彻地迅速而彻底， “一旦意识到问题，马上就会去做改变，而且是很坚决的改变。一刀往下，一杆子插到底。” 郑明廉形容。

接受采访时，他旁边的桌子上放了不少奖杯，都是公司内部颁给员工的。其中有一个上面写着 “全员零售第一名” ，这表示运动生活事业部是疫情期间全员线上卖货表现最好的团队。

安踏集团 IT 副总裁陈东海记得， 2016 年他需要给集团更新一整套企业管理软件。
安踏一开始给的时间是 3 个月，最后用了 8 个月覆盖了 1 万多家门店、供应链和工厂。后来他对外分享这一案例， “老外非常震惊。我当时用了 9 个字，他们不会翻译，我说， ‘你知道中国人怎么打仗的吗？令必行、行必果、战必胜。’”
在安踏，公司要求 PPT 汇报原则上不超过 5 页。而根据《金融时报》报道，耐克全球最新上任的 CEO John Donahoe 一改企业内鼓励 PPT 极尽精美的文化，只喜欢看纯黑白文字的幻灯片，有员工说，这是对 “耐克文化的极大诅咒” 。

创始人的个性很大程度上影响了企业的气质。耐克创始人 Phil Knight 是运动员，后来接替他的 CEO Mark Parker 是设计师出身，长久以来才形成了鼓励创新和设计先行的文化，而创新意味着允许试错，以及更久的时间。

如果不下雨，安踏的员工最近常能看到丁世忠下班之后在厦门总部旁边的环岛东路上跑。他的跑风稳健，极有规划，一些高管组成的 “铁军跑团” 群里，有专人每天负责统计配速。

丁世忠喜欢打乒乓球，后来他开始打高尔夫。最近两年，他又爱上了跑步。

马拉松是竞技体育中最讲究经济性的运动。一开始跑得太快，就会没力气跑到终点。之前蓄力，到最后才要冲刺。对安踏来说，如今正是马拉松最后两公里的冲刺阶段。
奥运会已经告诉我们，领奖台上只能站三个人。终究这是一个褒奖冠军，遗忘陪跑者的时代。2010 年，中国运动行业的前三家品牌份额加起来仅为 30% ，到 2020 年，这个数字已经过半。

第三个故事是安踏 我与安踏的故事

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