华夏基石e洞察他曾力压库克、小扎登顶美国最佳CEO，Zoom创始人袁征：我的管理心得( 四 )

公司对员工都会有KPI考核，我们全体员工包括前台都有公司的股份。除此之外员工如果自己积极主动的干活，比如说某个人周末花了很大气力把一样事情做好了，作为主管都会主动给员工发奖金的，我们会关心员工，让他们在公司里能体会到成就感。
另外很重要的一点是，要找到死心塌地为公司付出的人。
公司在持续成长，是一件很好的事情，但同时也是一件危险的事情。因为快速的成长会掩盖公司很多问题，很多没有经过考验的问题。
2006年， Facebook遇到危机，董事会打算将它以10亿的价格卖给雅虎，但最终因雅虎压价， CEO马克·扎克伯格没有答应出售，到手的钱没有了， Facebook很多主管因此愤然离职。这表面上看来是一件不好的事情，实际上是一件好事。因为这样的员工不利于公司的长期发展，迟早有一天他们会走。公司要能够发展好，首先要找到一批死心塌地的人一起干，找到这批人，就不担心公司以后遇到危机而崩溃。否则公司做得再好，都是假象，出一点事就会整个的土崩瓦解。
当然，公司的领导尤其是CEO还要给公司全体员工树立榜样，自己做得很认真很拼命，员工也会效仿。自己不变成老油条，员工也不会变成老油条；自己不想混日子，员工也不会混日子；自己花钱大手大脚，员工也会跟着一起变了。你是什么样的人，你周围就会是什么样的人。所以严格来说，公司里的情况很大程度上跟创始人以及创始团队有很大关系。
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公司内部透明性
来到硅谷之后我学到了很多东西。在公司管理上，东西方存在很大的不一样，尤其是公司透明性的问题上。
说实话中国文化有一个很大的问题，就是做什么事情都不会先讲，先藏着掖着，要做出来之后再讲。本质上其实就是怕失败，怕显得不稳重。
有些人尤其是中国的员工，他们异常勤奋，周末加班加点把一个项目做好了，拿着Demo去找主管，但大部分主管都会非常不开心，把他痛批一顿。因为他们做项目之前没有提前将自己的想法说出来，只是自己忙目的去做，很有可能公司别的团队也正在做这个项目，这样一来就浪费了公司的资源。因此做任何事情之前保持公司内部的透明性。
在我们公司，每两个星期，所有的员工都可以匿名问任何问题，不管问题有多么尖锐，我们从来都不会改，一定会保证每件事都是透明的（工资除外，工资是隐私问题）。这些问题和答案对所有人都是公开的，每个问题和答案都会被记录下来。这些问题都是由我或者部门领导一起来回答。不同的人对同一个问题有不同的意见也可以互相修改补充。
这项制度刚开始实行的时候，受到了很多高管的抵制，问题太尖锐会导致面子上下不来。但是我们依旧在推行这个制度，因为一旦考虑到公司的利益问题，就不会有太多的这种顾虑，如果有人因为这个离开，那只能说明他没有把公司的利益放到第一位，他也不是公司长期的合作伙伴。
很多公司的现象是：部门之间有问题，彼此有误会，都只是憋着都不说出来。这样其实对公司非常不好，我们就鼓励员工保持透明沟通，发现有任何问题都一定要说出来，因为出发点都是为了公司的利益。
我公司里除了一些融资相关的会议，其他任何会议都会让全体员工知晓，保证内部信息畅通。每次会议都要求做好文字记录给所有人看。因为公司逐渐变大，目前执行的不是很好，我还在想办法。
但是我不支持公司开会太多，开会应该越少越好，越短越好。我们的原则有两个：一是两个人可以沟通的事情决不开会，另外就是每个人开会之前都要互相问问我为什么要开这个会。
公司策略上，我觉得也没有必要进行保密，因为一个公司真正的战斗力不在于他的策略，而是他的执行力。互联网没有发展起来的时候，策略不公开可能会让公司成长一段时间，但是在互联网如此发达的今天，策略保密没有任何意义，包括在中国市场上，如果一个公司的策略被另外一个公司很轻易的抄袭了并且成功了，那说明这个这个策略对于公司来说并不是很重要的。策略转化成执行力才是重中之重，这需要很多年的积累。