中国经济导报网|如今Q3业绩爆发，而这只是海尔智家的开场！，曾被质疑“去海外喝汤”( 二 )

从企业战略到组织管理,海尔一路在争议中走来,很多人表示看不懂海尔的操作,它好像一直在变。
张瑞敏说:“我们是天天都在想着‘以变应变,以变制变’ 。 ”
实际上海尔一直的变化都围绕着一个原则,更好地为“人”服务:人永远是变化,始终以人人为中心的原则,自然使海尔不断的在改变。
无论是从2015年开始的人单合一,还是后来不断演进的“小微”、创客、链群合约模式,海尔的变化原则,都是在最大程度激发员工能动性,以及最大程度上服务用户,积累口碑。
以服务好这两个“人”为原则,所有的变化就不是无目的的为变而变。
【中国经济导报网|如今Q3业绩爆发，而这只是海尔智家的开场！，曾被质疑“去海外喝汤”】为什么说海尔智家正处在爆发的前夜?
因为无论是在疫情期间逆袭,还是在海外收入的暴增,都意味着从内部管理,到企业的战略,在长久耕耘之后,海尔智家开始进入阶段性的收获期。
人单合一模式下,疫情期间别的公司没有统一的中枢神经指挥能动性极差,海尔不是。
海尔的小微们、创客们自然不会只等着上级下命令才开始行动,他们会不断了解用户需求,并根据自身特点,依托平台的资源和服务,尽可能全方位满足抗疫需求。
在疫情期间感受最深的是:你可以在火神山,雷神山建设前线最先看到海尔;疫情期间,别家的工人师傅都“失联”了,但是海尔的师傅依旧服务周到;你足不出户依旧能在网上直播中,看到海尔的员工展示海尔的产品......
自主的能动性是不同的,点滴的微小汇聚起来便是巨大,结果自然也不同。
在海外创牌之路上也,可以非常明显的看到这种小微的能动性。
在日本,海尔冷柜与用户交互发现,疫情期间用户急需大冷冻、大容量的储鲜设备。接收到这一需求,海尔日本便迅速扩充立式产品阵容,开发出行业最大容量280L立式冷冻柜新品。
为了解决疫情的沟通难题,其编撰了日本认证的品质指导手册。在工厂端,借助微信、视频线上手段,拍摄生产细节发送市场端确认,从产品研发到营销、销售全流程并联。
结果2020年上半年,日本市场的收入达到18亿元,同比增长16.3% 。
在欧洲,海尔智家针对疫情亦快速超大容量的全空间保鲜冰箱、蒸汽消毒杀菌的洗衣机、大容量冷柜、56℃空调产品系列等。
当用户体验好,品牌多年的耕耘亦被认可,海尔智家Q3海外市场的大爆发,自是必然。
这条海外自主创牌之路,海尔智家走到这里算是走顺了。
今年组织创新和外部市场的双向爆发,再加上未来海尔智家和海尔电器业务梳理合并的完成,海尔智家将构建“A股+H股+D股”的全球化资本平台。
未来海尔智家在资本市场的爆发点会更多。
这是坚定自我换来的成果。
恰普曼说:无论是美女的歌声,还是鬣狗的狂吠,无论是鳄鱼的眼泪,还是恶狼的嚎叫,都不会使我动摇。
人们都知晓“坚定”可贵,但能在复杂的环境中坚持最后的大抵没有几个。