小组讨论时 , 管理层会来回走动 , 认真倾听 , 时不时做个鬼脸、卖个萌 , 讨论完了随时有人记录、也有人主动汇报 , 许多建议其实都挺好——譬如“每次房地美都会把deal的文件发群邮 , 那么我们可不可以设置一个专门的文件夹 , 让他们上传到这里 , 因为群邮里的内容很容易漏看” , 譬如“KeyBank的某两个analyst总是迟交东西 , 我们能否知道他们的管理层的名单 , 一旦延误了 , 我们就可以通知那边的管理层” , “公司某个系统只对senior analyst开放 , 能不能对更多人开放 , 方便提高效率”;当然也有活跃气氛的搞笑提议“隔壁卖的咖啡太难喝了 , 能不能建个星巴克呀” , 这时管理层也会捧哏式地发出唏嘘——“我早就觉得隔壁咖啡那味道很差 。 ”
每听完一轮讨论 , 管理层就会对其中存在的问题作出解释 , 为什么每个月LIBOR rate我们总是不能很快地更新 , 我们会想什么办法 , 我们保证未来会有什么样的改进;为什么股市的变动会对我们的某个Reporting产生影响 , 这是由于07年金融危机前后什么监管规则发生了变化 , 我们有没有可能解决 , 或是让流程更加优化一些 。
再谈谈前辈的第二个关键词:“人” 。 和同事讨论 , 美国公司能成为管理层的人 , 业务能力或许不是最强的 , 或许根本就不懂业务 , 但是他/她懂得定期追踪每个team member的动态 , 发掘他们的优势 , 并与他们进行定期反馈 。 换言之 , 在美国 , 员工不是管理层的附庸 , 而是公司和股东雇佣的劳动对象 , 而管理层(“职业经理人”)只不过是公司雇佣的、负责监督并服务员工的agent罢了 。 所以 , 每当管理层有成员外出 , 他们的邮件永远会自动回复:“If you need me please call me on XXX.” ——用的是“need需要”这个词 。
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