从钉钉的变阵，看SaaS的变现：互联网公司做SaaS难在哪？封面图片：必应壁纸1钉钉为什么要变阵

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封面图片：必应壁纸1 钉钉为什么要变阵
就在国庆节前，阿里云智能事业群发布公告，公布最新的“云钉一体”战略，宣布将钉钉升级为大钉钉事业部，以及新成立智能协同与视频云事业部等。
尽管外界对此有各种各样的解读，但一个不可回避的问题是，变现；而变现背后还有一个更深层问题，商业模式。
以阿里的实力，钉钉五年乃至十年不变现都没有问题；有问题的是商业模式迟迟没有明确。这让高层直接看到五年、十年后的钉钉，变阵恐怕是迟早的事，且越早越好。
对于钉钉来说，这也是一条不错的回归之路：把不赚钱的业务与赚钱业务掺在一起，将应用（SaaS）与云（PaaS、IaaS）组合起来，以图新发展。小公司做SaaS ，如果走不通就直接关门；大公司则不会这样认为，即使关上这道门，也能再打开一扇窗。
【从钉钉的变阵，看SaaS的变现：互联网公司做SaaS难在哪？】但是，公司与个人一样，原有的成功经验很容易变成未来的阻碍。互联网公司所固有的商业逻辑，与SaaS的商业模式之间存在巨大冲突。
所以，互联网大公司做SaaS ，比普通SaaS创业公司其实更难成功。
2 SaaS的商业模式
所谓的“变现” ，其实是商业模式中的盈利模式得以成功实现。
谈toC项目必谈商业模式，奇怪的是toB SaaS的商业模式却被常常忽略；其实， SaaS的商业模式比toC的商业模式要复杂的多，也重要的得多。因为整盘生意都是建立在一个可行的商业模式基础上。
SaaS的商业模式有四个构成要素：

客户价值主张

成功的SaaS公司都能找到某种为客户创造价值的方法，即帮助客户达成业务目标的方法论和解决方案。客户业务目标的重要性越高，而客户对现有方案的满意度越低，你的客户价值主张就越是卓越。
说得直白一点，你得拿出客户愿意掏钱购买你的SaaS的理由。

赢利模式

赢利模式是对公司如何既为客户提供价值，又为自己创造价值的详细计划。也就是量化的财务计算，包括：SaaS的收益模式、成本结构、利润模式等计算。
你得说明白从哪里取得收入，成本有哪些，利润有多少。如果纸面上都没想通，实际也不可能实现规模化变现。

关键资源

关键资源是指：关键岗位、技术路线、SaaS产品、服务模式和品牌等资源。大厂虽然资源丰富，但是并非所有的资源都是关键资源；只有在SaaS领域创造竞争优势的资源才能叫关键资源。
这也解释了为啥拥有资源的大厂在SaaS领域不一定领先的主要原因。

关键流程

成功的SaaS公司都有一套SaaS专有的运营流程、管理流程、经营理念和方法，以确保其价值传递方式具备可重复性和扩展性。
这与toC的流量生意的流程差别甚远。
总结一下商业模式，客户价值主张明确了客户价值；赢利模式明确了公司价值；关键资源描述了如何实现客户价值；关键流程则描述了如何实现公司价值。
3 互联网公司做SaaS难在哪
以SaaS商业模式为框架，很容易看到互联网公司做法与SaaS商业模式的冲突。

价值主张

有人曾经调侃到，说互联网大厂的SaaS很容易识别，大多是一些协同办公平台等一些通用类的工具。这不奇怪，站得太高，就很难发现企服领域有价值的深入细分业务。
从客户价值主张角度评价，这些服务比较肤浅、模糊和宽泛；对客户业务目标达成，并没有太大帮助。对于成百上千个行业或业态，通用，不存在的。
企业服务领域很宽， SaaS也远不止是协同办公这点东西。试图用“一站式服务”覆盖全国企业，本身就是价值思考的一种懒惰行为。