掌上管理|员工激励：选择合适的授权对象，一套让员工主动干的薪酬模式( 二 ) 选择合适的授权对象授权的时

有些部属在自己的意见不被采纳时，抱着自暴自弃的态度去做事，这样的人没有资格成为上司的辅佐人。
7.提供情报给上司的人
部属与外界人士、其他员工等接触的过程中会接触各种各样的情报，这些情报有些是对公司不利的。部属必须把这些情报谨记在心，并把它提供给管理者。
向领导作某种说明或报告的时候，有些部属习惯于把它说得有利。如此一来，极易让领导出现判断偏差。尤其是影响到其他部门，或是必须由领导做出某种决定的事，诚实可靠的部属在说明报告时必然遵守如下的原则：
(1)不可偏于一方。
(2)从大局出发，扼要陈述。
8.适时请求上级指示的人
部属不可以坐等上司的命令。他必须自觉地做到请上司向自己发出命令，请上司对自己的工作提出指示。适时积极求教，才算是聪明能干的下属。
9.不是事事请示的人
适时请示与事事请示有本质的区别。遇到稍有例外的事、员工稍有错失或者旁人看来极琐碎的事，也都一一搬到上司面前去请示，这样的部属令人不禁要问：授权给他到底和不授权有什么区别？
能干的部属对领导没有过多的依赖心。事事请求不但增加了领导的负担，部属本身也很难成长。如果他拥有执行工作所需的权限，就必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断把分内的事处理得干净利落。这样的人才值得管理者把更多的权力交给他。
10.做上司的代办人
接受权力的部属必须是上司的代办人。纵然上司的见解与自己的见解不同，上司一旦有新决定，部属就要把这个决定当作自己的决定，向员工或是外界人士作详尽的解释。
11.知道自己权限的人
绝不能混淆职责界限。如果发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，就不能拖拖拉拉，应该立刻向上司请示。越过顶头上司与更高一级领导交涉、协调，等于把上司架空，也破坏了命令系统，应该列为禁忌。非得越级与上级联络、协调的时候，原则上也要先跟顶头上司打个招呼，获得认可。能做到这一点的人，才可以授权给他。
12.向上司报告自己解决问题的人
接受权力的部属，自己处理好的问题如果不向上司报告，往往使上司不了解实情，做出错误的判断或是在会议上出洋相。
当然，不少事情无须一一向上司报告。但是，原则上可称之为“问题”“事件”的事情，还是要向上司提出报告。
报告的时机因其重要程度的不同而有所区别。重要的事，必须即刻提出报告，至于次要的或属于日常性事务，可以再一天的工作告终之时，提出扼要的报告。