为什么华为要放弃KPI，引入OKR？像谷歌、微软、IBM等企业在采

文章来源：人力葵花
“OKR和KPI究竟有何不同?OKR究竟能给企业带来什么价值？”
一方面，像谷歌、微软、IBM等企业在采用新的绩效管理模式后获得了巨大的成功。
另一方面， GE等公司即便采用了新模式，却因为战略不当，在业务上并没有亮眼的表现。
若谷歌和微软有一天发展不顺，我们又该学习什么呢？所以不能只看企业优秀实践的表象，需要抓住问题核心。
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绩效管理为什么不再有效？
要理解绩效管理为何不再有效，还得从绩效管理2.0的框架本身说起。
公司在引入目标制定环节后，绩效管理扩展成了包含目标制定、绩效实施和辅导、绩效评价三者环环相扣的综合的全流程管理活动。
在这套体系中，目标制定是起始点，绩效评价是终点，中间穿插了绩效的过程管理活动。

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初衷是希望员工在开展一个工作前，明确清楚一项工作的意义和价值，定好目标，找到方向，直到实现目标。
但实践过程中，由于下述原因，往往偏离了初衷，导致了绩效主义现象。
?绩效主义现象1：目标自上而下指派
对员工而言，目标的价值在于它能帮助员工理解一项工作的意义和价值。
目标要能发挥这种灯塔作用，需要下属参与目标的制定过程。
如果下属只是被动接受上级分配的目标，下属会丧失参与感，认为自己只是完成上级目标的一个工具，只是一颗棋子，被随意支配，从而缺乏主人翁意识。
这种情况伴随着企业规模的变大，以及组织层级的加深，其筒仓效应会更加严重。传统组织架构如下。

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如果第一级组织的目标是：建一座伟大的教堂。
那么第二级组织的目标可能是：建一间祈祷室。
到了第三级组织那里，目标可能是：构建一个坚固无比的地基。
到了员工那里，目标可能就成了：在10天之内挖出一个长宽各20米、深约10米的地基。
通过这一层层的目标分解，到了员工那里，已经看不到做这件事背后的伟大意义了。
?绩效主义现象2：绩效辅导等同于进度监控
在绩效实施和绩效辅导环节，主管和下属理应有更多的互动，主管为下属提供辅导和资源支持，帮助下属更好达成目标提高绩效。
但越来越多的企业，由于对效率的过分追逐，导致把整个绩效辅导环节变成了单向的进度监控和跟踪。
主管只知道盯着进度条，如果发现某某下属的工作滞后，就会去警告该下属，要求其通过加班加点的方式去赶上进度。
下属为此承受着巨大的工作压力，被主管不断驱动着往前走，以满足进度为第一优先事项，缺乏对工作的深入思考和自主感知，为进度所奴役。

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?绩效主义现象3：强制绩效比例
信息时代的大多数企业，都实施了强制绩效比例规则和相对考评原则。
强制绩效比例规则将一个团队内部员工的表现分为若干档次，每一档次设定一定的比例分布要求。

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比如，将员工表现分为5等，并预先设定第1等的比例为10%～15% ，第2等为30%～40% ，第3等为30%～40% ，第4等为5%～10% ，第5等为0～5% 。
这样，不管是优秀团队，还是相对较差的团队，都强制应用这个比例分布原则，强行识别出团队的后5%～10%人员，并进行末位淘汰。