为什么华为要放弃KPI，引入OKR？( 二 ) 像谷歌、微软、IBM等企业在采

相对考评原则指的是，员工的绩效是人和人比出来的。
通过将团队内员工的工作输出进行相互比较，形成排序序列。排在序列前面的员工，其绩效表现要优于排在后面的员工。
由于结果是和其他人比出来的，员工A不需要非要多优秀（绝对值），员工A只需要比员工B优秀一点儿（相对值）， A就比B更安全。
既然如此， A为什么要帮B？帮B不就是相当于自掘坟墓吗？A为什么要把精力聚焦在能力的提升和修炼上？A只需要聚焦在如何强过B就好吧？
曾经实现这一制度的微软，在网络上广泛流传着一张描述其内部部门间氛围的组织结构图。

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2013年前的微软公司内部的考核
在这张图中，微软各个部门之间互相拿着手枪指着对方，都希望自己能赢，而把对方毙掉，整个公司就像是一个原始角斗场，充斥着你死我活的争斗。
当时，微软公司实行着严格的强制比例和相对排序制度，从而导致内部的恶性竞争和不合作。
【为什么华为要放弃KPI，引入OKR？】有关考核，微软在内部曾经用救生艇做过一个形象的比喻：
“假如你和另外六个人同乘一艘船在海里航行，但船突然坏了，你必须和其他人通过救生艇逃生。但救生艇很小，可以承载的人数有限，所以你需要决定将谁抛弃，为此你不得不给这六个人排序，排在最后的那个人是你最不愿一起逃生的。 ”
微软甚至把这做成案例，用在了应聘者的面试环节，可见其绩效文化的根深蒂固。
因此，从人才进入微软那一刻起，人人自危，为了不让自己成为被抛下救生艇的那一位，大家都把精力投注于如何把其他人比下去，而不是于工作本身，微软一度错失移动互联网时代，被外界称为“迷失的十年” 。

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?绩效主义现象4：强绩效应用
一些企业宣称，为了打造高绩效组织，体现企业对绩效的重视，将绩效结果应用于企业内部的方方面面，包括薪酬、奖金、晋升等。
这样，绩效结果实际上就成了物质回报的一个代号。
绩效结果好，一切都好；绩效结果不好，则在企业内部一无是处。这种强绩效应用，严重桎梏了员工的思维空间。

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任正非
任正非曾用一个形象的比喻来描述：
“猪养得太肥了，连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，乃至于队伍涣散；员工年纪轻轻太有钱了，会变得懒惰，对他们个人的成长也不会有利。 ”
所以，对企业家而言，外在激励就像是鸦片一样。
初期让员工如步云巅，刺激作用明显，但慢慢地，他们发现同等程度甚至更大剂量的刺激，却难以调动起工人们同等的工作热情来。
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OKR真的有用吗?
2017年，华为做过一次绩效管理满意度调查，结果发现：开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度全面高于采用传统绩效管理方法的团队，其中对团队合作、工作自由度、发挥个人特长、组织开放度等方面的促进作用最为明显。
而且，开展OKR的团队，没有一个愿意退回传统绩效管理方法。
OKR的价值和好处到底在哪呢？