消费者|消费者都想自己说了算，企业怎么赚钱？( 二 ) IDC|数据|采集|idc

在新冠疫情最严重的时期，许多零售商只得祭出手中剩下的唯一手段，那就是尽可能地削减成本。
2021年，德勤针对全美50家零售企业高管进行了一次零售业前景问卷调查，结果发现，7/10的受访者将调整成本结构列为投资重点。然而，鉴于过去几年来企业一直关注削减成本，未来几乎没有继续削减的余地，因此零售商仅靠这一策略不太可能恢复赢利。
还有其他一些可能出现的因素，会继续对零售企业的利润率构成威胁，包括日益上涨的商品成本、潜在的暂时性通胀、劳动力成本增加，以及持续的供应链问题。体量较大的零售商或许可以通过规模化措施来抵消这些额外成本。
例如，一家大型床垫零售商表示，预计可以通过提高定价和提升效率来抵消未来成本涨幅的80%。可是小公司和利润率较低的公司就很难挺过这种困境。
三、领先企业的对策：拥抱悖论如果这种状况保持不变，利润率继续下降，零售业的未来将由在线平台、大型零售商和少数拥有独特价值主张的公司所主宰。零售商可以做些什么来确保自身立于不败之地？
作为赢利能力分析的一部分，我们考察了行业领先公司（利润率高于EBITDA中位数）和落后公司（利润率低于EBITDA中位数）如何制定未来战略。我们发现，领先公司采取的方法有两种：一是探索新的收入来源、设法将现有资产变现，二是拥抱C2B模式。
1. 探索新收入来源、将现有资产变现
20年前，自有品牌信用卡成为零售商的福音，在助力零售商打造客户忠诚度的同时，也促进了增收。今天，零售企业中的领头羊正在寻求新途径，以便轻松获取新的收入来源，如增添订阅服务和会员制项目，拓展与自身核心产品一致的增值服务。
比如，一些运动服装零售商推出了健身App或者扩展经营可穿戴设备和硬件，以增加收入、培育更高的品牌忠诚度。
又比如，一些生活方式品牌开始涉足旅游服务，一些大卖场和食品杂货零售商开始探索金融和医疗保健服务，以更全面地满足消费者需求。这有效地根据客户和员工群体的规模和类型创建了二级会员群体。
其他零售商则设法将现有资产变现，将经营领域扩展到平台和服务，并利用“无形资产”发挥创意。
例如，公司可以利用自身在消费者数据方面的专业知识向其他企业提供广告支持服务；另一个例子是，开发店内技术和店内体验出售给其他零售商，包括排队管理、创意标志和计算机视觉（教计算机理解图像内容），从而创造出更多无摩擦的服务。
我们还看到，领先企业在探索更多领域，比如对外提供物流服务：零售企业与房地产投资信托公司合作，利用配送中心和客户连接点提供物流服务。这一战略有助于企业创造更多就业机会，同时让供应链更加贴近客户。
2. 拥抱C2B模式
创新服务和合作结盟当然可以大幅提升零售商的赢利能力，然而向C2B模式的转变要求更全面的零售再造。我们通过研究，发现零售企业在步入零售新时代时可以考虑以下三大措施。
① 消除摩擦
消费者已经明确表示他们想要一种不一样的零售购物旅程。现代消费者不再依赖一家最得自己欢心和信任的零售商来提供最佳选择，而是掌握主动，扮演商家的角色，依靠自己或朋辈推荐来完善其选择。
零售商需要想方设法为这一新型客户旅程消除摩擦：从多样化的购物形式（短信、直播、社交媒体、网络等）到各种可选的商品配送方式（厂商直接发货、“线上购买、门店提货”、正常配送等），保障全程流畅。
也可以考虑利用平台的优势，联合多家非竞争性的零售商（甚至竞争性零售商），为消费者提供更轻松的选择。这样做可能使店与店之间的界限变得模糊，但也可以使零售商在满足新型消费者需求的过程中节省大量开支。
② 重新定义服务
随着消费者在零售交易中角色的转变（从终端交付对象变成主导型商家），服务体验也需要重新设计。
产品营销变得比以往任何时候都更重要，零售商有机会将数字资产变现，以期在新的购物渠道帮助打造产品知名度，同时创造替代收入来源，实质上就是把交易资金从店内营销转移到数字平台。
此外，零售商有机会利用上述扩展的生态系统来减轻客户痛点。例如，商家为消费者提供了多种接收产品的方式，但退货的选择通常有限。商家与合作伙伴联手，有机会为消费者提供更多选择，并在市场上塑造新的服务预期。
其实许多最后一公里服务的合作伙伴就在附近，因此退货的上门取件服务（哪怕仅收取少许费用）可以抵消一部分“最后一公里成本”。