产品|SaaS产品人需了解的那些事( 二 )

1. 替换成本对于企业来说选择一个SaaS产品，除了购买成本、采购决策成本外，还有学习成本和长期维护成本。
所以在用户没有发现更好的替换产品、不影响用户体验或用户不再拥有使用SaaS产品的需求，企业一般是不会轻易更换SaaS系统。
2. 品牌价值如果在一个行业或领域已形成了品牌优势，占领了大量客户对该领域产品的认知空间，这是一道护城河。
但是品牌效应只能挡出一些普通竞争者的进攻，却挡不住更大优势品牌的进攻。
3. 最好的护城河是网络效应本书以美国一家电子签名集电子合同管理公司Docusign这个不分行业的通用SaaS产品为例：Docusign使用每个人的电子邮箱作为其电子签名账号，一个人在签租房合同时，启用了Docusign的电子签名账号，下次再签其他电子合同就能用该账号签，同时Docusign能够帮你把每次合同都留存下来便于随时查签，如果市场上大部分用户都在使用同一品牌的电子签名，那么需要与这些用户产生签署关系的企业也需提供该品牌的电子签约通道给客户，自然产品在这个过程中就会形成指数增长。
4. 更细分的行业选择一个未来市场足够大的细分垂直行业，深耕细分领域业务，做到该细分领域的头部建立壁垒，当形成某个细分行业的突破后未来就有足够优势再复制到下一个行业。
5. 建立良好客情服务好目标客户，是最最最重要的护城河。
五、如何进行SaaS产品的需求调研梁宁老师的《产品思维30讲》提到，to C产品“打痛点、打爽点或打痒点”都行，但to B产品只能打痛点。
个人理解B端用户更理性，他需要的是实际解决业务问题、增长营收、降本增效。
to B产品在做需求调研时，普遍存在一个问题，企业客户因为业务和组织复杂，需求来源于客户不同层级的内部人员，导致大多数需求描述不清楚，同比一个笑话：“客户说要让马车更快，实际上需要给他发明一辆汽车”。
所以需要深挖需求背景和业务痛点，结合自身产品定位，打造符合更多商户业务场景以及具备通用性和拓展性的解决方案。
针对需求差异化，to B较to C，有一个很大的区别，客户需求一致性较差，换句话说，即使在同一行业里，各个企业间的业务和组织架构差异很大，找到共性的需求成为很大的难题，如何正确打磨产品：

任何行业的市场都需要被细分，要做广度抽样调研，弄清楚目标客户有哪些主要属性，每一类客户的数量、需求的紧迫性与购买力。
选择3-4个细分市场的头部产品，在这个特定范围进行调研，找到共性需求。
不要想一次性的就把功能做完整，新产品应该胜在“锋利”而“完整”，这才是“MVP”应有之意。

六、该不该做定制化需求“产品打磨期”常会遇到一个问题，客户提的需求超越了初定的需求边界，那么要不要做定制开发？应该从以下几个角度思考这个问题：
（1）明确自己做产品，还是做项目
很多企业行业标准化程度低，增长快的组织变革频繁，因此需求稳定性就不高。
（2）可以做定制化需求，但要明确目的
定制化需求是为了赚钱？还是为了积累对行业的理解再打磨锋利的产品？但即使做定制化需求，也要做自己边界内的定制。
（3）从项目转型产品
前期做的定制需求，需考虑如何根据商户的共性做成通用型产品能力。
七、SaaS是否需要做PAASSaaS做到后期为打造行业生态都会面临一个选择，是否需要提供PAAS（SaaS提供二次开发接口）给ISV（独立软件开发商）进行自有行业/领域产品的定制开发。

文章插图
国内正在做PAAS开发的公司大多是做通用工具SaaS产品的公司，他们的客户需求有统一性，但每个大客户又有业务上的独特性，做PAAS就是为了满足在70% – 90%的统一需求下，另外10% – 30%的独特需求。
一个SaaS公司做第三层PAAS需要的几个前提：

充足的资金
足够宽阔的市场空间
有精湛的业务理解能力和技术能力的积累，好PAAS首先来自“杀手级”SaaS
有庞大的客户基础。

八、惨烈的竞争状态下to B产品能不能免费/低价产品同质化后，价格竞争无可避免，那么如何面对呢？
从更高维度看待竞争问题，应对竞争的关键在于公司战略、产品定位、商业模式在产品初期就做好定位
大客拥有强业务属性，深耕行业客户业务，中小客户，产品越标准化越好
to B业务有很长的滞后效应，无论是成交周期、团队执行还是市场竞争都会拉长一个行为的反馈周期。