ceo|安翰科技肖国华：做好专利的篱笆墙，进军国际市场( 二 ) 新机|月中下旬|mate|骁龙8|华为

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安翰科技自主研发的NaviCam? “磁控胶囊胃镜系统”
高科技企业做深、做稳，才是一条真正的、可预期的道路。产品商业化不走寻常路，因为寻常路挺漫长的。所以我们设计产品时，就在想除了医院里，在院外市场能不能用？因为它是一个影像产品，只有胶囊大小，患者的使用体验非常友好，也不需要打麻药。
我正好通过2013年黑马大赛的机会，与美年大健康的俞熔总一拍即合，将安翰的磁控胶囊胃镜系统引进到美年大健康的体检中心，帮助消费者进行胃癌筛查。胃癌在中国发病率和死亡率都很高。最近，我看到一条凤凰卫视主持人曹老师去世的新闻。他一年半以前发现患有胃癌，但发现时已是晚期。报道说，他10年间只做了两次胃镜。胃癌，平时没有症状，但等有症状时，就来不及了。
我们开发的这款产品，可以用于胃癌早筛。体检机构也一直想寻找这样的产品。我们一拍即合。因为进入民营体检机构比较容易，而且只要进入民营体验机构，而且它们使用得比较好，一下子就能够进入很多家。
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如何持续创新？
企业成长到一定规模之后，如何持续创新？我的观点是，科创属性比较强的企业，持续创新要回归本质，持续深耕底层技术，厚积方能薄发。如何建立一套能够持续技术投入的体系？我认为但凡科研背景的人员创业，都会持续在技术方面投入。
但我看到的现象多是他们过分投入。什么是过分投入？将资源投入到不能转化为产品的创新中。刚才凌总提到到科学家变成科创企业家非常难。科学家变成科创企业家，首先应该考虑的是怎样把创新变成商品。而所谓的创新体系就是持续把科技投入变成创新产品的体系。技术不能变成商品，是没有太大价值的。
好的创新体系，一定是将技术和市场密切结合起来。科技公司既可以由技术驱动，也可以由市场驱动。不管哪种驱动，一定要有一个好的动态衔接。推出新产品时，一定要立足产品的全生命周期管理打造闭环。这一点非常重要。以上是我个人实践经验所得，我没上过商学院，但常常钻研一些书。比如《创新者的窘境》、《创新者的解答》、《基业常青》等。这些书对科学家来讲，很有用。
04
国际化避免内卷的国内市场
对于规模化增长而言，技术型公司要关注毛利率是不是足够高、技术是否领先。这两个因素至关重要。在成长过程中，亚马逊一直专注于成长和规模增长，并不介意公司是不是在当期盈利，也就是有没有净利润。
为什么？规模化的增长和短期的净利润是冲突的。你赚到了钱，有多少用于继续投入，以继续增长。而投入意味着当前利润的减少。
创业公司经常从单点——单一市场、单一的产品开始，风险很大。即便单一产品做成了，因国内竞争，尤其内卷式的恶性竞争非常厉害。一定要想尽办法进入到市场的线性增长阶段。
这段时间内需要很多投入，第一个产品的现金流通常不足以达到创业者想要的产品增长和市场增长，这就是为什么创业者会选择多次融资的原因。尤其是技术型公司，如果第一个产品没有足够高的毛利率，无法给出很好的现金流预测。对于投资人而言，就很难相信这个公司的未来。因为你可以没有很高的净利润，但毛利率要很高。营收甚至多轮融资的钱都需要投入其中，一直到你要兑现的那一天。
很多成功企业都是如此。亚马逊发展到一定程度，很容易做到高净利润。因为它之前的投入已经积累到一定程度。当一个公司从单一产品做到产品矩阵，当它能够同时做到产品的线性增长和市场的线性增长的时候，它就能发生突变，变成一个规模化的增长平台，变成一个平台型的公司。这个时候，生存已经不是问题了，未来一定会有更大的发展。
最后，讲一下如何面对竞争和突破。
面对竞争，科创型企业首先要有专利，一方面是保护好自己，一方面将它作为一个进攻的武器，作为一个有效手段，有效地面对竞争对手。大家一定要做好专利的篱笆墙。安翰科技不光面对中国市场的竞争，还要参与到全球市场的竞争当中。这就与市场突破有关了。如何突破竞争？做企业不光要想着身边熟悉的市场，但凡有一些抱负、可以做到更强的公司，最终要做国际化。国际化是一个突破市场的方向，也可以避开内卷的国内市场。
之所以大家有可能做好国际化，一方面中国未来十年的持续发展，可以看到终有一天中国的GDP可以超越美国。另一方面数字经济。今年数字经济被写进“十四五”，数字经济是中国的优势——我国有工程师红利和数据红利。这是数字化时代产品领先的保证。虽然中国的商业环境内卷，但是放在全球内，如果有很好的专利保护的公司，可以布局全球深耕欧美市场，避开内卷。