|生产计划应当怎么做？( 三 )

一家企业通吃产业链条上所有业务估计早已不存在了吧，铁矿石自己挖，石油自己采，钣材自己冲折，电镀自己镀，元器件自己生产，电路板自己焊…… ，术业有专攻，生产也有规模经济。走轻资产、专业外包的道路，已成为企业创建和保持长期竞争优势的重要经营策略。
跨国公司也乐此不疲。如波音、空客、苹果、耐克、丰田等。
著名管理专家马丁?克里斯多弗曾说：市场上只有供应链没有企业，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
既然我们不是一个人在战斗，故我们的供应商队伍素质和能力对我们举足轻重。
很多企业，物料供应就是一个弹簧，你压它就短，你松它就长，你在讨论一个具体项目或产品供应周期的时候，不知道随后这个弹簧到底有多长，没有一个准信，生产计划排产时也是一事一议，累死个人。
所有这些都是没有搞清供应商的标准工时，导致不同数量级的物料供应所对应的标准交期缺失惹的祸。
同第一条一样，供应商和我们都有标准工时的概念，除了标准工时，供应商还有多家客户供应问题。采购部门必须弄清楚自己在这家供应商的需求占其总工时的份额， 20% ， 50%抑或90% 。
业界认定一般30-40%为宜，以为超过50%以上，这个供应商就有失去能力多样化成长的机会，长久运行容易封闭，低于30% ，我们可能不是他的重要客户，紧急情况下的资源倾斜和贴身服务意识就会跟不上。
为什么苹果新产品上线时，常常会买断其代工厂一条或数条生产线产能，就是保证产能明确，我们做不到买断，起码可以事先商定一个份额度，需要变更的时候双方再协商，这样可以保证在一定时期内，双方都有一个谱，方便双方各自按标准行事。
如果所有的物料有了一个标准供应周期，不管合不合理，如何改进那是后面的事情，这样在计划排产时就会风平浪静，大家都会按部就班做事。
第三、技术部门的标准产能问题
这儿的技术部门特指为项目生产需要进行针对性图纸和产品设计的部门，而不是泛指研发部门。
凡是与外界关联的事，对于生产计划而言都是难缠的事情，一是营销、二是采购、三是技术，生产计划人员一定深有感触。
生产计划谁也不能做到100%准确，技术部门的能力标准也一样，但不妨碍我们尽量让它往100%靠近，就像数学上学的，无限接近∞ ，却一辈子也到达不了。
技术部门也要像车间制造部门一样，测定自己的设计标准工时，改一张图纸需要多长时间，新画一张图纸需要多时间。