|生产计划应当怎么做？( 五 )

企业必须按产品族，做全年12-18个月客户需求滚动预测，这里的客户需求包含两个方面，一是客户新产品需求，二是已签合同交付需求。
客户新产品需求主要涉及研发部门工作，属于前瞻性工作，与实际运行的生产计划有点距离，这儿不作赘述。
供应链的重要性日益提升到一个非常长高的高度，每年欧美都要全球评选最佳或金牌供应链管理企业，目前苹果是常青树。
供应链管理，核心是计划职能，计划又分为需求计划、物料计划、采购计划、生产计划和物流计划等，很显然，需求计划是供应链计划之源，这里面就涉及到供应链与营销的协同问题了。

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现在营销部门包括全公司上上下下人员非常重视在外边拼抢合同，合同拿下来以后却普遍不重视合同履约，也就是人们常说的现在年轻人只负责生小孩，不负责养小孩，小孩逃课、抽烟、学坏与我无关，后果可想而知。
国外企业，如霍尼韦尔、英特尔、西门子等，一般预测做到18个月，有的人觉得很奇怪，计划做这么长作甚？
1、客户需求预测计划做18个月
是为可能的需求暴增做准备的，如若真如此，那需要盖厂房，买设备，凡如此，投资一定小不了。
对于跨国企业、集团型企业以及一些国有企业，大额投资必须提前做预算管理，层层上报、评审并下达，这个周期一般需要半年。
再加上厂房基建图纸的设计、施工、装修等，设备调研、招标、采购、生产、安装调试等，周期也需要一年左右，还有人员招聘，人员培训…… 。
想想18个月都是紧紧张张的，不把18月后的需求摸准，你看行吗？18月的需求还必须每月滚动修正，因为需求是每时每刻都在发生变化的。
客户需求预测计划做到3-6个月，是为后期立即排产所准备的。
有一个工程机械行业企业，每月一次的销售与运营计划会（S&OP）上，不仅4个月中长期需求预测数据准确性10%左右，甚至当月生产计划变动率也达到40%左右，这对于产品标准交付周期40天的企业是一个多么大的灾难呀！
营销人员认为客户需求天生变来变去，索性不预测，来一个订单下一个，导致紧急插单不断，营销人员对客户前端需求不管，对用户强调的最后交期倒记得很清楚，不停的催产交付，以为产品制造是捏泥人。
销售人员应该俯下身子、花些精力在客户需求求证上。
项目定制化产品，提前去了解客户的使用计划，识别他们在项目中分解的各项里程碑节点，找出与我方产品交付最为关键的前提关联条件。