华为|在华为所有的管理方法中，这点最牛！( 二 ) 奋斗|彭小勇|华君|战略|管理方

举个例子，一家公司明年要做一个亿的营收和一千万的利润，如果只是老板想，这个战略目标就无法落地。先要做战略解码，把一个亿和一千万的目标进行分解。
致力于国内还是国外市场？
锁定哪些产品？
不同的产品贡献率是多少？
市场动力是什么？
如何具体部署区域市场或业务部门的任务指标？
如何确定目标客户的类型以及产出率？
再开发多少新客户，才能达成这样的战略目标等等，分解出具体可操作的步骤。
③ 考核与激励完成战略闭环
从战略到目标，目标到解码，再到考核和激励，是完整的闭环，这样的战略才会有价值。
3.无执行不战略
做战略的目的是满足客户需求，如果客户需求不够清晰，就需要具备执行力。需要不断地与客户沟通，才能知道客户的真正需求。
例如，有的客户的需求，可能不一定真实。可能ta并不自知其真实的底层需求。另外，ta的需求也随着时间的变化而变化。这就需要执行力深入分析、挖掘和判断客户真正的需求。因此，战略与执行是并肩而行相辅相成。
大家都说做战略的目的是看清方向，但是，看清方向的目的就是满足客户需求。只有满足客户需求，才能赚到钱，就是这么一个朴素的逻辑。所以，战略和执行密不可分，只有快速地试错，持续地迭代，才能跟随上信息的日新月异。
任正非曾说过：“华为没有战略，如果有的话就是活下去。”
阿里张勇曾说过：“大部分今天看来所谓成功的战略决策，常常伴随着偶然的被动选择，只不过是决策者、执行者的奋勇向前罢了。”
的确，战略不是想出来的，而是在做的过程中打拼出来的。
例如，华为曾放弃过某项IP技术，选择了另外一项技术，当时方向已经走错，后来客户完全不需要，也不买单，华为甚至还遭到客户的责骂。
最后，华为只好放弃原有的决策，重新选择另外一条技术路径。就这样落在竞争对手后面，两年之后才启动了一项新技术，最终赢得了市场并超越竞争对手。
查阅华为的产品历程，除5G外，华为的通信产品，都被国外的通信巨头爱立信、诺基亚、西门子、阿卡特?朗讯，以及北电等远远超过。

文章插图
华为在1987年创办时，根本没有技术。实际上，华为早期的通信设备技术，原创并不多，更多是跟随策略。在竞争激烈的红海里面，以强悍的执行力和组织活力杀出一条血路，即便是跟随，也一样打赢竞争对手。
华为刚进军非洲市场时，很多国家物质条件落后又艰苦，西方的通信设备商，派不出人到当地驻点，华为却能实施农村包围城市的策略。
比如，在刚果（金）、刚果（布），只要设备坏了，华为就能上门给修，甚至破损的设备也给修。赢得了客户的青睐，靠的是组织激活比别人强，服务比别人强，组织效率和主观能动性也比别人强。
华为是在2012年才真正开始转型做智能手机的。最近，华为手机卖得非常火，“火”到一机难求的程度。当时不仅落后于苹果和三星等国际品牌，还落后于OPPO、vivo、小米等国产品牌。这些品牌无论是影响力，还是销售量都比华为强，然而在短短的四、五年之后，华为就做到世界第一。
华为原高管费敏曾说过：“华为自始至终的战略就是执行力取胜战略。”执行力取胜战略，而不是战略本身。
总结一下，组织激活的重要性体现在：
第一，如果战略都正确，执行力是成功的关键；
第二，如果战略失误，执行力能够快速地纠错和修正；
第三，如果战略不清晰，通过执行力逐步清晰和完善。
看不清方向，战略不清晰，是很多企业的常态。只要通过执行力，不断调研市场、了解客户、洞悉竞争对手，战略就会清晰且能实现。
4.以管理创新激活组织群力
华为“由小到大，由弱变强，由中国制造到中国创造，由加工到真正创新”，这一系列的过程就是中国企业的必经之路。
未来企业的真正竞争，就是通过创新和管理来取胜。
华为走过的路是很多企业即将要走，或是已经在走的路，这是大家纷纷学习和借鉴华为的原因。
贸易摩擦日益严峻的国际形势，企业更需要加强自身能力，强化内在驱动力，做强做大。
如今是产能过剩的时代，靠公关和其他手段已拿不到大订单，必须要凭实力。拼实力的前提，就是管理能力要强。华为之所以有今天的强大，是曾请过22家咨询公司，是投入几百亿成本的变革，是持续努力奋斗的结果。