在科技人才的带领下，亚马逊有效解决了扩张品类后的物流混乱问题 2000年

2000年，贝佐斯发现他的资产在不断萎缩，从原来的61亿美元跌到了20亿美元。他亲眼目睹了技术、耐心和长远目标给他带来的丰厚回报。
在2002年网络行业不景气、亚马逊的收益率下降的形势下，他意识到这次需要依靠其他人才能东山再起。要平息对于亚马逊的一片反对声，贝佐斯先要改良公司内部混乱的管理状况。
亚马逊已经通过各种途径成为一个综合性的大企业。它在经历了网络行业最低迷的时期后，又重新恢复了进军新领域的经营业务，如体育用品、服装、珠宝等，并把业务拓展到中国、日本等地。企业规模扩张的同时，管理上的混乱也会相伴而生。
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当公司日益壮大且目标更加远大时，企业内部的结构就会变得更加复杂，要想使员工协同起来并采取快速行动，难度会越来越大。贝佐斯想多管齐下，但公司在相对独立的各部门之间进行协调配合时耗费了大量的时间。
【在科技人才的带领下，亚马逊有效解决了扩张品类后的物流混乱问题】在物流中心，管理上的混乱是实实在在的。这体现在系统经常瘫痪，数个小时都不能恢复正常工作；地板上堆满了货物，工人们也不管那一套。在公司早年疯狂发展的那些年，不断经营新门类的负担一下子落在了物流中心的身上，然而物流部门却没有做好相应的准备。
1999年秋天，当家居用品和厨房用品成为新的业务范畴之后，厨房刀具没有任何安全包装，在运送时顺着传送带噼里啪啦地往下掉。亚马逊的内部物流软件也不太适合管理新的产品门类，因此电脑程序会弹出问题：进入仓库的新货物是一本精装书还是一本平装书？
不过随着维尔克的到来，这种状况开始改变。维尔克去西雅图接受了贝佐斯和乔伊·科维的面试，随后加盟了亚马逊，不久便成为副总裁和全球业务总经理。
一到西雅图，维尔克就马上担当起亚马逊物流部主管的角色，他不是和零售渠道的老员工共事，而是和科技人员一起工作。他把所认识的10位最聪明的员工招至麾下，其中包括拉塞尔·阿格尔，他曾是德国拜尔公司供应链的技术人员。维尔克和阿格尔是普林斯顿大学的同学，曾经在技术问题上互相从对方身上得到过很多的启发。阿格尔和他的供应链计算小组后来成了亚马逊的秘密武器，为许多问题都找到了答案，诸如亚马逊的物流网络在何时何地储存某件产品，并且如何把顾客的不同产品订单有效地整合在一起。
维尔克意识到亚马逊的物流部门存在着一个特殊的问题：就是公司很难针对每一笔不同的订单提前做计划。公司无法提前知道订单数量，也不知道顾客订哪些货品。一位顾客有可能订一本书、一张DVD、一些工具——可能需要礼品包装，可能不需要——而且订货内容很少重复。订单内容会形成无数的排列组合。
因此在他的第一项计划中，他重新命名了亚马逊的物流设施，为的是更加精确地定义配送中心的工作。他们不再被称为仓库或物流中心，他们被称为订单履行中心，或者FCs 。
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在维尔克加盟亚马逊之前，物流中心的总经理经常临时改变他们的策略，每天早晨，他们通话后才得知哪些环节运转正常，哪些环节生产力过剩，然后根据当场做出的决定来仿冒上一笔订单过程。
维尔克通过计算可以把需求和订单履行中心无缝对接，可以合理安排积压的工作并省去了早晨的一通电话。他还启用了在联信学到的六西格玛的过程控制原理，并且把丰田的“精益生产”哲学结合起来，这可以促使公司把为顾客创造价值的生产投入合理化，并允许所有的工人一旦发现有残次品出现，就拉一根红绳用来叫停车间的所有生产。
维尔克及其团队在头两年设置了数十个指标，他让总经理时刻关注这些指标，包括每一个订单履行中心的运送量、出货量、单件货品包装的成本及运送成本。通过降低残次品数量和提高生产效率，保证成本每年都所下降。
维尔克在亚马逊内部扩展了订单履行中心经理的见识。他经常把他们带到西雅图，并强调改进技术的紧迫性。
维尔克还有一个解决问题的办法：就是像贝佐斯一样时常发脾气。他告知地区经理们，每次电话会议上，他都需要知晓各地的真实情况：发送了多少订单，哪些还没发出去，是否有积压的工作。如果存在这样的情况，就需要解释原因。当节日季销售不断升温时，维尔克还要求经理们随时准备向他通报“仓库外的情况”——订单履行中心门外卸货车的具体数量以及卸什么货物，是船舶运输、邮局还是快递。