我们允许的是创造性的失误 ， 而不允许反复发生低级的错误 。
低效率是由什么原因造成的呢？
管理者的低素质：学习能力的不足 ， 危机意识的淡化 ， 造成许多人员的素质满足不了工作的需求 。 在每个组织中 ， 人员的素质肯定参差不齐 ， 抱怨是没有用的 ， 更不能把责任推到普通员工的身上 ， 只有低素质的管理者 ， 而没有绝对低素质的员工 。 高素质的管理者能够通过培训指导 ， 用人所长 ， 人尽其才 ， 有效地带领员工完成任务 。 一头狮子带领一群羊和一只羊带领的一群狮子是完全不一样的 。 因此 ， 应该从中高层管理者身上寻找原因 ， 而不能把责任简单地推诿给下级 。
方法不当：人员安排不得当 ， 会导致低效率 ， 计划安排不合理 ， 工作难以按期完成；顺序安排有问题 ， 会造成主次不分 ， 重点工作无人做……
固步自封的僵化思想：过去的成功经验、过去行之有效的方法 ， 会使某些“成功”人沾沾自喜 ， 沉湎于过去的辉煌之中 ， 从而不思进取 ， 不继续提高自己 ， 使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境 ， 不仅导致了低效率 ， 甚至会拖累整个组织的前进脚步 ， 成为整个组织前进的绊脚石 。 只有不断学习新知识 ， 接受新思想 ， 才有可能解决新问题 。
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浪费7——管理无 “理”可依
管理成本是医院成本构成的一项重要组成部分 ， 管理必须依“理”行事 ， 来控制成本 ， 减少浪费 ， 否则就会受到惩罚 。 “理”在医院管理中具体指“目标、指标、预算、计划” ， 但是 ， 如果“理”本身存在问题 ， 则危害更大 。
目标指标不合理：管理是要有“理”可依 ， 但前提是“理”是正确的 。 如果“理”本身出现了问题 ， 或者我们理解错了 ， 那么结果就可想而知了 。 就像解一道数学题 ， 如果已知条件不完全甚至是错误的 ， 即使运算过程再精彩 ， 也推导不出正确的结果 。
计划编制无依据：医院下达了目标指标 ， 却不知道怎样分解 ， 靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计划 ， 缺乏可执行性 。 对于非量化的工作 ， 不进行细化 ， 不具备可操作性 。 短期计划没有围绕中长期计划进行编制 ， 两者之间出现脱节和背离 ， 没考虑连续性 。 计划编制拖拖拉拉 ， 事态紧急才下发 ， 忽视了及时性 。 对于这种计划 ， 如果不进行修改和调整 ， 甚至推倒重来 ， 将带来极大的危害 。
计划执行不严肃：上级没通知我 ， 我不知道计划的内容 ， 所以无法执行；实际情况变化过快 ， 使计划无法执行；由于前道环节工作没有及时完成 ， 致使计划无法完成；医院制定的目标、指标由于执行有困难而不予落实 ， 按照自己想象的内容去执行；接到计划后根本不看 ， 计划的内容是什么都不知道 ， 或者简单看一下就扔在 一边 ， 根本谈不到执行 。
计划检查不认真：反正计划考核由医院统一进行 ， 日常我就不用再进行检查了 。 计划出现了偏差 ， 要么是计划报高了 ， 要么是计划漏编了 ， 肯定是有原因的 ， 何必追究呢 。 完成得差不多就行了 ， 逐项落实多费事啊 。
计划考核不到位：由于无法了解和掌握计划的进度和完成情况及存在问题 ， 而难以实施考核 。 即使发现了问题 ， 也不检讨反省 ， 客观地分析存在差异的原因 ， 而是一味强调理由 ， 推卸责任 ， 逃避考核 。 发现问题后 ， 措施不到位 ， 致使下期的计划中又没有体现或纠正 ， 导致问题长期存在 。 都在一个医院工作 ， 低头不见抬头见 ， 何必得罪那个人 ， 轻描淡写来几句 ， 可保下回我没事儿 。
投入产出不匹配：目标指标虽然完成了 ， 但是成本是否过高？投资回报率是多少？已经知道要得不偿失 ， 但因为已经向医院提交了计划 ， 而硬着头皮干到底 ， 不愿意承认失败 ， 使医院继续遭受损失和形成新的浪费 。
这些问题在日常管理中是经常存在的 ， 但是又是难以度量的 ， 它不象出现废品那样直观 ， 因此而形成的管理成本的隐性浪费经常被忽视 ， 甚至被视之为理所当然 ， 难以形成消除浪费的动力 。

稿源：(潍坊高新区人民医院)

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标题：七大|医院管理上严重的七大浪费，您中了几条？( 四 )