避开这4个陷阱，你才叫真的会用企业内部SNS 内部社交工具在企业中的普及

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正文开始：

内部社交工具在企业中的普及速度相当惊人。麦肯锡全球研究院对4200家公司进行调查，发现其中72%使用社交工具增强内部沟通。

这个数字引起了我们的注意，促使我们对不同规模企业的领导者进行采访，希望了解他们引入社交工具和平台的原因。

受访者的回答基本是“其他公司在做，所以我们应该跟进”，或“想吸引年轻人才就得这样”。

这种从众心理虽不意外，但客观上，很少有企业能从业务上证明采用社交工具的合理性。

为全面分析社交工具对于公司业绩的价值，我们在某大型金融服务公司进行研究。我们研究了内部社交工具在不同工作场景的应用，包括银行、保险、电信、电子商务、大气科学研究和计算机等。

我们观察到的事实反复证明：内部社交工具能促进协作和跨部门知识分享、提升决策效率、扩展产品和服务创新，并提升员工对工作和组织的投入度。

然而，我们发现，想要“社交化”的公司经常落入4类陷阱。

陷阱1

错误认识千禧一代

很多领导者认为，年轻一代“呼吸着社交媒体的空气”，这是某大型保险公司高管的原话。这种对千禧一代生活方式的认知，确实有客观证据支持：很多年轻人热衷于Facebook、Twitter、Instagram、Snapchat和Reddit这些社交平台，以及数不清的约会网站。因此，管理者通常期待年轻人在组织中做出表率，积极使用内部社交工具。但这个想法是错误的。通过深入访谈和调查，我们发现实际情况恰恰相反。

千禧一代其实不大愿意像使用电子表格或PPT一样，在工作中使用“社交工具”。对他们来说，社交媒体是自我表达的空间，主要用于和亲友互动。

社交媒体对他们的个人生活不可或缺，但除了领英等职场社交平台之外，基本与工作无关。

造成这种情况的部分原因可能是，千禧一代在进入大学或正式上班之前，可能就已经在社交媒体上混迹多年，但几乎没有接触过职场类的社交工具。

他们不愿让这两个世界掺杂在一起，而是希望自己被当作成年人对待。

跟老板“加好友”，让他们想到高中时和父母“交朋友”，这让人不舒服。

大多数我们合作过的管理者都希望，员工使用内部社交工具来非正式地讨论工作，而非私人事务。

千禧一代也不想越过这条界限，但他们的困难在于，不知道怎样以“不私人”的方式使用社交工具。

在我们的调查中，85%的年轻员工称，自己对工作用途的社交工具存在不适。讽刺的是，90%年龄较大的员工认为，社交工具是与同事沟通的新方式，而且通常很有用。

陷阱2

压制非正式沟通

第二个陷阱与第一个相关。管理者和员工一般都不愿在内部社交工具上透露自己的生活细节，很多企业甚至明令禁止在内部社交工具上讨论与工作无关的话题。但我们发现，

让员工积极接受内部社交工具的一个关键因素，恰恰是对同事个人生活的好奇心，

各个年龄段和层级的员工都如此。

这种偷窥欲可能乍看有些问题，但我们的研究显示，这其实是一个应当把握的机会，因为它可能让工作中的沟通更顺畅、更有成效。

和不熟的人打交道，你经常不知道怎么开场，要请求对方帮忙可能就更难。如果通过观察同事在内部社交工具上的活动，从个人角度对他们有所了解，那么展开对话可能就轻松一些。我们在某大型通信公司进行的研究发现，如果员工采取这种做法，他们从同事那里得到工作相关信息的机会是其他人的三倍。

通过在内部社交工具上观察别人谈论爱好和消遣方式，员工也能知道自己会不会喜欢某个同事。

某大型电子商务公司的一位工程师告诉我们，他经常会这样做，对同事做个“快速考察”，看看接近他们是否“安全”。

其他人也有这种说法。同事回答问题的方式或开玩笑的风格，都反映出他们是否好打交道，以及是否具备基本的可信任度（即能否安全地与之分享信息）。这很重要，因为请别人帮忙解决问题，等于间接承认你无法独立完成任务。这可能会让你感受到威胁，尤其是如果你担心被认为缺少某类知识或技能的话。

尽管私人、非正式的沟通可能对工作有价值，我们在研究中仍反复观察到这个悖论：

吸引员工使用内部社交工具的信息，同样可能抑制他们的积极性。

很多员工担心，在社交平台上的互动可能被认为是浪费时间。当看到员工在社交平台上闲聊时，确实有很多管理者担心工作效率受影响。如果想让内部社交工具产生应有的效用，组织和员工都须提升对线上沟通的接受度，在工作和私人两方面都如此。

陷阱3

忽视学习成果

曾担任惠普CEO的卢·普拉特（Lew Platt）喜欢说：“

如果惠普知道自己所知道的，工作成效会是现在的三倍。

”我们的研究显示，内部社交工具为员工提供了观察和学习空间。但当我们请超过400名来自不同企业的员工告诉我们，在内部社交平台上学到了什么，对方都是一脸茫然，最常见的回答是“什么也没有”。这是因为，

社交媒体上的学习主要是观察他人，让人们不觉得那是学习。

这种学习其实有点偷窥或偷听的成分。

研究显示，员工在内部社交工具上大部分时间都在“潜伏”和“观察”，而不是创造内容，如发表帖子、分享信息、制作文件和视频等。我们发现，人们可以通过这种方式获取两类知识：“直接知识”和“元知识（metaknowledge，关于知识的知识）”。

通过观察他人如何解决问题，员工能获得直接知识。与直接知识不同，元知识不是关于如何做某件事，但它能帮助员工找到掌握知识的人或认识专家的人。

通过观察他人的互动，员工能逐渐收集看似不重要的信息碎片，最终摸索出知识和人脉的分布情况。如科技作者克莱夫·汤普森（Clive Thompson）所指出的，

社交媒体有些像点彩派的画：单独的点没有什么意义，但如果退后一步审视整个画幅，你就能看到含义丰富的图像。

观察每个点是一个缓慢的过程，这让人们意识不到自己在学习。管理者应在推介内部社交工具时，明确强调知识分享和技能培养的机会，并加强培训和指导，否则员工可能无法充分利用社交工具，甚至放弃使用。

陷阱4

关注错误信息

在内部社交平台上，员工的言论和行动高度透明。这固然有利于协作，但并非所有信息都重要或有用。有时社交工具会让人关注错误数据，并据此采取行动。

以大气科研机构为例。在一次部门调整后，此前没有交集的IT技术人员要在一起工作。

起初，大家默认资历与能力挂钩，遇到问题都请教最资深的同事。

为改进团队的知识分享、充分利用每个人掌握的知识和人脉资源，IT负责人引入了内部社交工具。和一般情况一样，员工一开始接受得比较慢，但一段时间后，社交平台上的互动慢慢增加了，人们开始浏览同事间的对话，了解针对各类计算和网络问题提出的解决方案。

大家逐渐发现，团队里最年轻的吉尔，其实在某些领域懂得最多，于是开始向她请教。

几个月后，团队里最资深的佩吉辞职了。起初向她求助、咨询的同事，现在似乎不再需要她的意见，这让她很受伤。但同事们很清楚为什么从佩吉转向吉尔——她的信息和帖子满是有用的技术细节。一位员工说：“对于我遇到的问题，吉尔好像真的非常懂。”

IT负责人对佩吉的离开并不遗憾，他认为，社交工具暴露出，她其实并没有大家想象的那么懂技术。现在团队成员都向“最聪明”的人请教，这让他很满意。然而，佩吉离职仅仅两个月后，研究所各部门科学家对IT团队的评分急剧下降。

原来，佩吉也许不是团队中最精通技术的，但她掌握的文化和人际关系信息最多。

她知道哪些科学家的问题应该优先处理，也了解不同科学家在各自研究中的技术偏好。

由于IT工程师们把“能力”完全等同于“技术知识”，他们无法看到佩吉对团队的价值。

为拯救IT团队的满意度评分，负责人加薪30%把佩吉请了回来，并鼓励她和其他同事在内部平台上分享更多样的信息。

在所有我们研究的企业中，可见度最高的信息和知识都被认为是最重要的。如果员工的贡献和优势没有体现在帖子或发言中，他们就可能遭到忽视，组织就无法利用他们的价值。我们的研究成果也再次证明，只有书面记录下来的东西才会被记住。

解决方案推荐

虽然上述4个陷阱很常见，但你的组织并不必然落入其中。我们在咨询工作中发现，管理者可通过以下做法利用内部社交工具的价值：定义目标、强化环境知觉、明确行为准则、以身作则。

定义目标

大多数员工并不清楚为什么要使用内部社交工具，这导致他们采取回避态度，或以不当方式使用社交工具，无意中拖累而非提升工作表现。内部社交平台若想体现价值，就必须有足够多员工使用。

所以领导者必须解释清，员工和组织作为一个整体如何从新技术中获益。

强化环境知觉

无论确定什么目标，如果管理者运用社交工具强化员工的“环境知觉”，达成目标的几率都会更高。环境知觉（ambient awareness）是一个社会科学领域的概念，指主体对周围与自己非直接相关的对话和行为的认知。你可以采取几种做法。

首先，让每名员工知道，管理层认可友好互动的价值，即便对话内容与工作无关。

然后让这种互动自然发生。这样，通过建立新联系，各部门员工可能创造出意想不到的成果。

其次，管理者可以偶尔提醒员工，周围同事提供的信息可能看似不重要或没有价值，但可能对工作有帮助。

每条信息都是完整、生动的组织图景的一部分。

明确行为准则

对于员工在内部社交工具上的表现，企业通常有三种担心：过于非正式；分享机密信息；无意中违反外部监管规定。

第一种担心并无必要，因为轻松、简短的交流方式已成为常态，而这是有道理的：虽然有些沟通情境需要正式一些（比如给老板写邮件、给员工提供备忘录等），但太过正式会限制社交工具特有的信息交换和知识流动。

但另外两点，即守密与合规，则必须认真对待。

这涉及控制透明度的问题。不是所有社交互动都适合公开，领导者必须明确，哪类信息和数据不能大范围分享，如客户信息、收入预测等。

以身作则

最后要说的是，

员工会根据领导者的表现调整自身行为。如果领导者不在内部社交工具上露面，员工也就不会。

如果领导者总在社交工具上发布人事变动或政策调整之类的正式通知（很多企业都是这样），员工就会把社交工具看作管理层的又一个传声筒，而不是彼此交流的空间。如果出现这些情况，组织引进社交工具的目标就无法达成。

将社交工具引入企业看起来很简单。大多数这种工具都是基于云端的应用，基本不需要硬件投资。另外，现在的员工平时都对社交媒体非常熟悉，大多数人上手应该很快。

但在简单的表象之下是更为复杂的现实。若想通过“社交化”创造价值，企业必须努力避开上面提到的常见陷阱，而最有冒险精神的企业也可能落入这些陷阱。

运用本文推荐的策略，我们研究的部分企业成功引入了内部社交工具。这些企业的员工投入度更高、沟通和知识分享质量更高，且协作和创新更有成效。

保罗·莱昂纳迪（Paul Leonardi）采戴尔·尼利（Tsedal Neeley） | 文

保罗·莱昂纳迪是加州大学圣巴巴拉分校Duca家族教席技术管理教授，他为企业提供社交媒体和其他技术工具应用方面的咨询。采戴尔·尼利是哈佛商学院副教授、咨询公司Global Matters创始人。

王晨 | 译蒋荟蓉 | 校李全伟 | 编辑

本文有删节，原文刊载于《哈佛商业评论》2017年12月《企业社交工具应用指南》。

《哈佛商业评论·领导力哲学》

齐菁jingqi@hbrchina.org

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