创业开公司，你是赚钱呢，还是在给员工赚钱呢？你要做遥遥领先的第一

最近一直在复盘过去的成败得失，十年辛苦，一朝辛酸，酿成了几篇文字，以作对过去的祭奠。

在某次饭局上，和一个兄长交流过公司的经营问题，当说到营收的时候，他对我说：不赚钱的业务模式是无法持续的，一个公司如果是到了员工赚钱比老板多的时候，那就危险了。

当时我心里有点不服气，搞互联网的吗，前期大多都是亏损起步，谁还不有个铺垫积累的过程呢？再说网络公司人员流动大，鬼知道为了留存员工，我已经费了多少洪荒之力。

哎，结果被大哥一语中的。

失败会教你做人，人只有在撞到头破血流的时候才会明白什么叫做规律。

从不懂事到懂事只差一个大跟斗。每一个社会人的成熟都必然伴随着伤痛的记忆。

看本文的题目，只是自我的检讨批判，不针对任何人。干活给钱是天经地义的，所以也不是说员工拿工资提成有什么问题。本文将以客观和事实为依据对创业公司经营中的部分现象展开分析，如果有正在创业的朋友看到，心有戚戚焉，那就值了。

还是那句话，努力很重要，但方向不对，不遵循客观规律，一切努力都是白费。

事实来看，老板和员工之间是实现各自诉求的合作关系，但根本上两者是一种交易关系，员工按照老板的意图参与劳动，老板付给员工报酬，这种交换行为是公司运作的基石之一。

单纯从社会地位来说，老板和员工是两种不平等的标签、符合，而员工的价值越高就越对等，这点不展开讨论。主要还是说赚钱的事。

必须承认，很多创业公司的失败都是业务的失败，是不赚钱或赚钱少的原因，但归根结底还是人不行，如果老板决策正确、员工执行得力，除非不可抗力的因素，那就必然可以成功，可事实上两者都无法做到百分百的到位，都会出现各种各样的问题。

人不行，首先就是老板的招聘工作没做好，如美国第一资本投资国际集团公司首席执行官理查德?费尔班克所说，“大多数公司中，人们用2%的精力招聘，却用75%的精力来应对当初的招聘失误。”。

宁缺毋滥说着容易，可大小公司都无法完全杜绝一些素质不高的员工进入。老板常见的一个心理是，1万块的岗位选的却是5000块的员工，或者找三个3000块的员工分担这个岗位。毕竟，看起来人都差不多嘛，无非是经验多少、水平高低，能力是可以慢慢培养的嘛。

大错特错。

奔驰和奔腾还只差一个字呢。人和人之间差一点，往往就是天差地别。一流的初级高手和二流的顶级高手也只差一点点，可前者却可以轻松碾压几个后者。

特别是一些重要的工作岗位，区别就愈发明显。看着是占便宜、低成本的吸纳到人才，可实际上公司付出的成本要远远超过直接用A类人才的成本。再说还有很重要的时间成本。

记住，有贵的就不用便宜的。一个重要的职责，多花钱就是省钱，宁愿多花费代价也要找A类人才，而不是想省钱却找来个不适合的人才。不要心存侥幸，优秀人才被你捡到的几率不会比买彩Piao更高。

当然一些普通的缺乏技术含量和创新要求的岗位这样是可以的。

公司是一个集众的游戏，是找到一群志同道合的伙伴，而不是找来一群乌合之众。

马云认为“多花时间在人身上才是最大的投资。”，如果一开始就没选好“料”，在人上犯了错误，那就意味着你以后会为此付出更多更大的成本。而成本高了，利润必然下降，且随着成本的持续增长，你的盈利能力又跟不上成本增长的速度，亏损就不可避免。

我们知道人性是趋利避害的，公司越不赚钱越留不住人才，或留下了的都是混工资的平庸员工，一旦形成这样的负循环，又谈何吸引人才加入？靠画大饼吗？

黄金圈理论发明人西蒙·斯涅克曾说：伟大的公司从来都不会去招募技术好的人，然后激励他们前进。它们会招募那些已经有进取心的人，然后赋予他们灵感。而把平庸员工锻炼培养成才的挑战不会低于你10年就把公司带上市的挑战。员工永远不会真正和老板一条心的，没有哪个员工想要跟老板干一辈子，这是不以老板意志为转移的。人群中的大多数都是享受生活至上的自私自利者，至于改变世界，让别人去做就好了。

管理的一个大错误就是，用错了力，跟人性对抗。认为是制度的不规范导致的员工不努力，从而使得公司不赚钱。

狗屁逻辑。

制度建设、绩效设计是手段但不是目的。应该是你不赚钱才导致的员工信心不足，谁会愿意跟着朝不保夕、钱途无亮的老板干呢？

如果公司处在赚钱的快车道，不用你制度约束监督，员工自然会干的热火朝天。

所以，你要千方百计的实现公司发展和利润增长，形成正向的循环。而不是笨笨的和员工谈感情、拉关系，再好的关系你不发工资试试？转身就走没商量，估计嘴里还会送你一句：傻X。

所谓锦上添花者众，雪中送炭者无，墙倒众人推。员工待遇高的时候来，困难了就走，这是现实，也是投机主义者的正确性。

一些老板想不明白的是，为什么自己着急上火、满头大汗的推车爬坡，可员工偏偏都视若无睹、无动于衷，就是不理解自己呢？

你领导力不行啊。

要是有钱就能做好老板，银行保险柜比你强多了。如果说

“

聘什么样的人决定小公司的成败，开什么样的人决定大公司的成就

”，那么单纯只知道用钱来激励员工的老板是当不好的。

没有足够的领导力，就无法在公司统一价值观，团队也就没有自驱力，也自然无法维持长久的运转。

领导力是什么？老方认为，领导力就是你的愿景感召力，是你通过营造氛围提升绩效的能力，是你反脆弱的能力。人不可能什么都会，你必须发现员工身上的优点，制定团队规则，找准大致方向，成员各尽所能，力求胜利。

不管脾气性格好坏，能打胜仗的将军才是好将军。只要取得胜利，员工实现进步成长，老板自然可以收获员工们的尊敬和信任。而当老板的领导力上去了，你就会发现员工的执行力也跟上了。

如今，创业进入的门槛从未这么低过，但成功的门槛也是比以前更高了。

你有没有细想过创业是什么呢？

硅谷创业之父 PaulGraham 曾在《HowNotToDie》里说：创业公司死亡，要么没钱了，要么就是关键创始人逃跑，而通常这两者是同时发生的。2016 年中国新登记企业 552.8 万户，他们有许多都没有撑过两年。就在作者写到这里的时候，突然收到“有媒体称80后创业标杆人物茅侃侃于近日过世，终年34岁”的消息。2018年1月23日，茅侃侃发了一条朋友圈：“嗯，我爱你不后悔，也尊重故事的结尾”。

有人说：

就像与操作的一架满是故障的飞机，一边勉强飞行一边不停地修理。有时高一点，有时低一点，但每一秒我都没有真正的放松下来，都觉得这可能是自己的最后一秒。

在复杂多变的商业社会，创业是对人综合素质的考验，如果你只有梦想和天真，而不懂经济、商业、法律、人情世故、经营管理。。。，那么结果可能就是一场空。

一旦开始创业，那就是有进无退。

正如台积电张忠谋所说，

一旦决定去干一件事，就非得干成世界第一不可。只有这样才有可能掌握主动权并获得理想的利润，否则，就是赔钱去陪第一名耍。日本

孙正义也说过类似的话，你要做遥遥领先的第一，不然你失去利润只是一个时间问题。

一面是员工赚钱，一面是公司赔钱，这不是员工的责任，而是老板经营的责任。

员工拿的是劳动报酬，而至于员工的人效低于劳动报酬，怨不得员工，这是公司管理者造成的问题。作为老板，不要胡思乱想，不要推卸责任，只有面对问题才可以解决问题。

钱的问题说到底还是人的问题，一个稳固成长的团队是公司赚钱的核心关键。

据说，台积电员工的流失率大概是 4% 左右，而高级员工的流失率是 1%-2%。张忠谋留住人的秘诀就在于多看看每一个人的优点和长处，少去计较员工的缺点跟坏处，只要一个人的好处大过他的坏处，“净贡献”为正，就应给予包容。如果不懂包容和分享，让一个干将流失，你可能就做了一件为了十块钱而损失三十块的蠢事。

创业之初处处为难，团队成员在于精不在于多，如同种地，多一个人就要多一个人的效益而不是多一张嘴吃饭。老板的任务之一，是要通过

管理创新，尽可能的争取成本优势，并尽快

找到公司的相对优势，用小投入赚钱慢慢积累起来。

除了上面所说的情况之外，创业公司还要注意的一点就是算大账。

知道2017年王健林为何出售万达资产吗？

“

万达酒店是建得不错，成本也很低，但是酒店整体年平均回报率低于4%，全部酒店每年吃掉十几个万达广场的净利润，所以，我们决定把重资产的文旅项目和酒店卖掉，做轻资产这种只赚不赔的买卖，绝对是上策。不管社会上理不理解，也可能有些内部同志不理解，但是请大家三年以后再回头来看我们的决定是否正确。

转让资产减债四百多亿，回收现金近700亿，加上我们手头持有的现金，万达经营的安全性增加很多，就能承受风波的冲击。而且如果我们不转让这些资产，就不能把有限的资金投入到我们最需要发展的万达广场上去，就不能保证每年50个以上万达广场开业的计划。为了企业安全，为了保证核心产业发展，我们必须这样做。

”

小孩才分对错，大人只看利弊。

利益计算，目光长远，勇于放手，进退得当，是为老板的素质。

没有做不起来的事，只有做不起来事的人。如果你一直做不起来，那你可能是没有找准对手。

过去看《康熙王朝》电视剧，有个片段印象深刻，康熙在过60大寿时敬酒敬的第一个是就自己的对手，是对手让他变的这么强大，让自己不敢偷懒的是对手，让自己进步的也是对手。

所以，你如果自我感觉良好，感受不到多少压力，那可能是你太弱了，是你找的对手太小了，是你的公司还不入流，进入不了别人的视线。

不要一点成绩就沾沾自喜。华为成立30年了，一年营收6000多个亿，还都自认没有成功。自己一年赚多少钱？认真算算。

“

实现目标犹如登山，而能力的提升是一个动态的过程，永远不要让现在的思维限制对未来的思考。

”

创业者是令人尊敬，因为他们勇于挑战自我，在漫长的黑暗当中点燃心灯，找到出路。希望每一个创业者都能把

正确的事情以正确的方式贯彻到底，赢取胜利。