公司的价值观产生不了绩效，关键是这件事情没有做好企业文化的本质是行为习惯

作者：陈春花，

北京大学国家发展研究院管理学讲席教授、BiMBA商学院院长

来源：春暖花开（ID：CCH_chunnuanhuakai）

图1 阿里巴巴考核模型

第一象限“野狗”，这类员工虽然业绩高，但是价值观得分很低，在阿里看来，这类人是不能够胜任工作的人。

第二象限“阿里人”，业绩、价值观得分双高，这才是被阿里认可和鼓励的人。

第三象限“小白兔”，不能取得高的业绩，即便在价值观上获得高分，也是不合格的。

第四象限“淘汰”，既没有高业绩，也没有价值观的高度认同，这类人非但阿里不要，相信别的企业也不会要。

当然，不会所有的人都是第二象限的，因此，通过考核，第一象限和第三象限的人要自我调整，以成为第二象限的“阿里人”。

在考核的内容和方法上，阿里用的是核心价值观考核，即“六脉神剑”，由分别包含五个项目的六大方面组成。考核的方法是通关制，对于每一个由五个项目构成的方面，如果某一个人的第一项目没有做到，那么即使其它项目都做到了，也没有用。采用通关制的原因是由“六脉神剑”的六个项目的递进逻辑所决定的。比如“客户第一”理念，第一个项目内容为“尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象”，第三个项目内容为“与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿”，第五个项目内容为“具有超前服务意识，防患于未然”，某个员工即便能做到不推诿和超前服务，但如果不尊重他人，也没有任何作用，在“客户第一”方面的得分就是0分。在阿里看来，没有做到尊重他人，就不会真正做到不推诿客户，更遑论具有超前服务意识。

在考核周期及程序上，阿里每季度考评一次，其中价值观考核部分在综合考评分中占到50%。6个项目*5项=30条价值观考核细则，员工先进行自评，再由部门主管进行评价。员工自评分与被评分进行对照，部门主管与员工进行绩效面谈，肯定好的工作表现，指出不足，指明改进方向。

正是通过“六脉神剑”的价值观考核与评价机制，使得阿里巴巴的员工在价值观上达成了共识，并不断用价值观驱动企业的成长，尤其是员工的成长。

价值观管理对绩效的影响

企业文化特别是价值观影响员工的行为，而员工的行为则影响利益相关者的感受，对内导致了部门、个人之间的互动方式，对外则影响了企业之间商业活动互动的方式。

这两种互动的方式直接影响企业的效率和效益，从而对企业的经营业绩产生直接影响。

总的来说，让一个企业的价值观真正从理念转化为行为习惯并产生绩效的，正是源自对价值观的管理，而不是价值观内容本身。

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* 内容来源：

本文主要内容为陈春花教授著作《从理念到行为习惯》《成为价值型企业》《激活组织》的要点提炼。

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