巴奴进京的庆功酒里，分明盛满了房企的痛！郑县总爱时不时给人一点惊喜。比如

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郑县总爱时不时给人一点惊喜。比如，它突然就成了火锅之城！

滴滴出行的大数据说，郑州成了重庆、成都之外，火锅最热的地方。郑县人不是最爱吃烩面、胡辣汤吗？咋地突然换了口味？转念一想，也对，那谁谁，海底捞和巴奴不是明争暗斗了好多年。

最近的新闻说，巴奴进京开店了。真替帝都人民高兴，这么多年了，总算和大郑县接轨了！

从一个少人问津的路边店，到火锅细分品类的第一品牌，巴奴到底做对了什么？更重要的是，在巴奴身上，我分明看到了很多房企的痛点。

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巴奴的“三级跳”

吃火锅，你第一时间想到谁？相信很多人会和我一样，巴奴！

巴奴起家于郑州，十几年后，它几乎成了郑州这座城市的地标。很多人对巴奴如此评价：来郑州，怎么能不吃一顿巴奴？更夸张的甚至会把这话反过来：不吃巴奴，怎么能算来过郑州？

然而仅仅在几年前，郑州的火锅老大还是海底捞。那时候，人们津津乐道的还是海底捞的服务，海底捞的柠檬水。巴奴是如何逆袭海底捞的？有人说巴奴的毛肚好吃啊，这是产品主义的胜利。但我认为，这话只说对了一半。

巴奴的成功，不仅在于产品主义，更在于其精准的战略定位。从路人甲到火锅黑马，巴奴通过三次定位，实现“三级跳”。

第一次：本色本味。

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当时，巴奴以毛肚和菌汤为特色，打出“本色本味”的口号。但这些都是传统讲法，没有出彩的地方。进入郑州的第一年，巴奴亏损严重。

第二次：服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是。

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打架，是出名的最好方法，这是一个常识。在学校打架，动静大了，你就会全校出名。在商场打架也是如此。和一个英雄打架，虽败犹荣，倘若战胜，就会成为史诗级的故事。和一个懦夫打架，虽胜尤败，只会默默无闻。

这可能就是巴奴找海底捞“打架”的原因。聪明的是，巴奴不是霸王硬上弓，而是找到了以菜品为中心的差异化定位。因为这才是海底捞的战略软肋，只有攻击这个防御弱项成功几率才大。

于是，巴奴喊出了那句广为人知的口号，“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”。海底捞说我们的特色是服务，巴奴说服务不是巴奴的特色，针尖对麦芒。

“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”。这个定位之所以名声大燥，不在模式，不在味道，不在卫生等等营运上的细节。而是因为它与海底捞的对决，让它的知名度迅速攀升，成为郑州火锅市场耀眼的明星。

但在火锅这一大品类中，巴奴仍排在海底捞之后。所以，便有了巴奴的第三次定位。

第三次：聚焦巴奴毛肚火锅。

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这一阶段，巴奴在门头和店内配套宣传上，全部聚集到毛肚火锅。巴奴找到了消费者心智中的空位，以毛肚为主要特色开创出一个新的火锅品类，并成为了这一品类独一无二的代表。

通过战略聚焦，巴奴开创新品类，成功逆袭。它在郑州全面赶超了海底捞，并把火锅版图扩张到了帝都。

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地产一哥之争

巴奴的故事，让我想到了万科。

那时，万科还是王石的万科，万科还是地产一哥。梳理万老大的发展轨迹，能发现两大明显的特点：

1.在房地产企业中，万科不是发展最快的，却是最稳健的。

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2.万科很少进行品牌延伸，而是专注于房地产，走的是专业化路线。

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上世纪90年代，很多新兴企业的普遍特征就是多元化，盲目扩张。当时的万科也未能免俗，涉足十几个行业。1993年，聪明的万科做了减法，消减枝叶，锁定房地产，以城市居民住宅为主导产品，从此迈向专业化的发展之路。

市场是公平的，它青睐的不是完美主义者，更大意义上是偏执狂。

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所以万科成了万科。

王石曾经说过这样的话，“就算我死了，你们搞多元化，我还是会从骨灰盒里伸出一只手来干扰你。”

靠着聚焦定位为“专业住宅地产商”，万科走过了一段飞速发展的黄金期。可惜，后来的万科似乎忘了这一点。

2014年，万科提出了“八爪鱼战略”。所谓“八爪”是由万科家、万科驿、万科派、万科云、万科塾、万科广场、万科里和万科悦，这“八大业务”组合而成。

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万科家是万科传统的住宅业务；万科塾是一站式培训教育MALL；万科悦提供养老和教育服务；万科云是个办公空间，但它不是传统意义的办公空间，而是聚集、融合、协同提供“空间”和“服务”的产业地产全新模式；万科驿和万科派是长租公寓；万科广场和万科里则提供不同类型的购物消费服务。

在消费者心智中，万科的定位是“住宅地产专家”。“八爪鱼”是馅饼还是陷阱？至少是消耗了万科住宅专家的品牌形象。

2016年，万科一哥地位失守，恒大的销售面积和销售金额均超过万科而夺冠。这时，恒大抓住机会，大规模投放“第一大房企”的广告。后来呢，人们说起“宇宙第一房企”，总是想到恒大。

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不过，后来的恒大也走进品牌延伸的陷阱，比如恒大冰泉、恒大粮油、恒大童世界等，这当然是另一个维度的问题，有机会可以说一说的。

消费者的心智资源是有限的，每个人在心里给同一类品牌留的位置只有两个，这就是心智的“二元法则”。

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他们只能记住某个品类的代表，篮球：乔丹、中国篮球：姚明、空调：格力、网上购物：淘宝&天猫、怕上火：加多宝。

在品类中抢占第一第二位置，意味着更大的生存空间，更大的发展机会。因为领导者是不会被质疑的，购买领导者的产品心里更放心。

董明珠曾说，模仿者永远不能成为领导者。这句话里面透露出领导者的重要性，格力空调之所以能利于不败之地，是自己早已经处于空调的领导者地位。

因此，地产一哥争夺战每年都在上演。万科、恒大、碧桂园，你方唱罢我登场，好不热闹。紧随其后的融创、保利、绿地、中海呢，也无时无刻不在快马加鞭。

“更好”不如“第一”

2014年，一个名叫安德玛的年轻运动服饰品牌，超过了阿迪达斯，一跃成为美国第二大运动品牌，向体育用品大鳄耐克发起挑战。而在安德玛之前，阿迪达斯、锐步、匡威等重量级挑战者对耐克的霸主地位觊觎多年，使用高科技、雇佣体育明星、疯狂打广告等策略，都没能如愿。

安德玛的秘诀，不是比耐克做得更好，而是寻找空位，做第一。

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耐克大而全，安德玛则用10年打造一个单品爆款“吸汗T恤”。耐克倡导的品牌调性越来越温情、优雅，安德玛则回归竞技体育的狂野、残酷，形象片不请大牌明星，而以粗燥的地面、岩石，未知的森林做背景。

巴奴曾经是海底捞的学习者，学海底捞的舞面，员工舞得半夜不睡觉，最后也没超越海底捞。直到后来搞出了“好面不用舞，天然零添加”，才扳回一局。在栽坑之后，巴奴摸到了学习的规律：只学其神不学其形，只进化不同化，只创造不跟随。

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就像巴奴董事长杜仲兵说的，“我比你更好就是竞争力？未必！只有创造不同，做出独特，才能形成顾客消费你的理由。”

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在郑州地产界，建业和正商一直在暗自角力，争夺一哥位置。2017年正商销售额326.67亿，正商销售额的90%都是在郑州实现，而建业2017年销售额304亿左右，其中80%左右在地市和县级市场完成。

正商和建业，究竟孰胜孰负还很难说，但一批本土企业正通过聚焦定位走出了自己的路。

楷林自不必说，一直专注写字楼，早已抢占“写字楼专家”的心智定位。

永威在“精细化”道路上越走越远，成了一家“现象级”的企业。甚至有人说：南聚龙，北永威，社群学聚龙，品质看永威。（泉州聚龙，因为神盘聚龙小镇让人津津乐道。聚龙着力打造社群文化（软），而永威的王牌是建筑产品（硬），它们分别在这2个不同的领域做到了极致。）

康桥则提出了以景观、建工、物业、体验和研发为核心的“5+好房”产品战略，通过5大体系、26个二级标准，以及100余项标准条文，对产品进行严格规范。

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自引入龙湖团队后，绿都地产也找到了新玩法——发现IP，创造IP，导入IP资源，成为IP生态平台，做IP品牌的天使投资人。

第一个把姑娘比作鲜花的人是天才，第二个这么做的人是庸才，第三个也跟随这么套用就是蠢材了。

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希望逆袭的巴奴，能给房企带来一点思考。