惊人的7-11 新零售的共享经济体没有敌人一、阿里巴巴——新零售发源地在云栖大

一、阿里巴巴——新零售发源地

在云栖大会上马云提出了“新零售”的概念，距离现在也将近一年了。我认为马云就像零售业的鲶鱼，可以彻底搅动整个市场，也是他对行业做出的最大贡献。

具体阿里巴巴是如何操作，又是如何取得成功的，并不是每个人都可以模仿的，因为同样的方法未必适用于所有的品类和业态。

事实上，受创新浪潮的不断推动，每过5年，所有的产业都会进行一次迭代。这也意味着，在新零售行业，每五年就会诞生一个新的“新零售”。

也许我们无法预知公元3000年，那个新的X次方的零售究竟是什么样子的。但是如果把时间的尺度拉近，未来三年的新零售还是可以预测出来的，我把它称作“产业路由器+X”。

二、一鸣惊人的7-11

2006年，7-11作为一家小公司在美国上市，当时的市值大概只有几亿美金。随后开始了与大型超市之间的竞争。

现在很多新零售物种的创始人曾经都是我的同事，比如盒马鲜生的创始人侯毅，包括银泰、京东、阿里也有很多富基的校友，大概有数百人之多，这些人都战斗在销售型的战线上。

1、可怕的90%毛利率

7-11是一家便利店公司，并且是一家在人效方面可以和阿里巴巴相提并论的公司。阿里巴巴去年5万人净利润是712亿，7-11一共8000人创造了100亿的净利润，人效都是120万。

更为可观的是，7-11作为一家卖关东煮、避孕套、面包、饭团、三文鱼的公司，毛利率高达90%，这是即便是倒卖军火也达不到的程度。

对于这家便利店公司不以为意。但是，在研究该公司的三大报表时，着实吃了一惊，据这家公司的损益表显示，过去十年的毛利率均为90%，堪称一家互联网公司的完美报表。

2、苹果190现象

现今，在共享经济领域发光发热的公司，大家熟知的有滴滴、Uber、Airbnb等。但事实上，开创共享经济先河的是iTunes，乔布斯才是共享经济之父。

早在1999年，乔布斯就看到了大量闲置歌曲的市场价值，说服了包括华纳、EMI、索尼在内的几大唱片公司，将闲置的老旧唱片数字化，并以0.59元、0.99元进行出售。在同一个市场的AppStore，已经达到了每年200亿美金的市场规模。

三、电商已经成为旧零售

当时的阿里巴巴急于开拓移动市场，希望每一个部门都能有自己独立的移动业务。

现在，这个愿望达成了，阿里75%的订单都来自于移动业务。

1、溢出效应

电商的人口已经突破了4亿，增长放缓，每年增长5000万人口的机会不会再有。即便成交总额和收入的增长率还保持在40%-50%，也不可避免的出现了溢出效应。

2、干不倒的实体店

盒马鲜生的创始人侯毅，用一个下午的时间改变了阿里对线下店的认知。

过去，阿里认为电商遇上实体店，就像端机关枪的遇上了冷兵器，简直所向无敌。

但是，市场是在不断变化的，那是阿里高管第一次意识到，实体店是不可取代的。正因如此，阿里悄悄的布下了一个局，开始正式涉足线下经济。

两年前，知道盒马鲜生隶属阿里公司的人寥寥无几。当这个信息被众人周知的时候，很多人感慨，零售市场到处都是京东和阿里的身影，作为一个零售行业的人，除非加入京东或者阿里，否则没有出路了。

3、从武力征服到资本征服

过去的5年里，1万多个百货公司、大卖场的服装实体店关门，现在每年10万个电商公司倒闭，每一个零售人活得都很辛苦。一个拥有30万亿的消费品市场，增速从15%-20%下降到10%，进入了存量经济时代。

在这个经济时代，抢地盘有两种方法：

A、武力征服

1.0企业思维模式是一种彻底的产品驱动模式，讲究产供销一体化的打法，最终目的是消灭对手。就像杜月笙带着武器去围剿斧头帮一样，就算把武器从大刀换成了AK47，也仍然脱离不开武力。

市场上的“锅”有限，只有砸坏别人的锅，自己的锅才有生存空间。

B、资本征服

永辉作为一个线下的超级物种，却没有盒马鲜生表现得出彩，去年盒马鲜生用4500平米做到了销售额2.5个亿，今年大概可以超过3亿。这就意味着盒马鲜生比很多传统的卖场的平效高出3-5倍。

四、产业路由器——商业模式3.0

就像农民种地，一亩地打1000斤粮食，十亩地就可以打1万斤粮食一样，商业1.0和2.0的财务特征呈线性增长。

在存量经济时代，线性增长会变得越来越缓慢，干掉或者收买敌人都不能彻底解决这个问题。

因此，商业模式3.0应运而生。

开直营店不需要自己有工厂，也没必要有自己的物流中心，滴滴自己没有一辆车，照样创造了90%的毛利，这就是产业路由器模式。

简单来讲，就是农民想打1万斤粮食，不再需要1.0模式去抢或者2.0模式买9亩地了，而是运用3.0模式，团结另外九亩地。

最终，这个平台创造了2500亿的商品交易总额，净利润达到1000亿，其中7-11公司的收入是500多亿。即便是现在的日本市场，将罗森和全家加起来总利润也不足50亿。

在20多年前，日本的便利店市场是高度碎片化的市场，是7-11将该市场进行了一次大规模、彻底的整合。

这种整合模式第一次没有用到庞大的资本，而是一种产业路由器的模式。

五、闲置资产产生的价值洼地

产业互联网很重要的一点就是要占领产业链的高空，摆脱原来仅在企业内部研究供应链的思维。当一个人站在产业链上空时，就会发现，今天中国每一个品类都具有这样巨大的机会。

1、东山再起的汇通达

当年，五星电器因为无法战胜国美和苏宁，老板汪建国在2009年选择了卖店。转年，在农村地区的1500个镇上成立了汇通达，发展了75000个小老板。

在需求端75000个小老板所产生的碎片订单流，就是闲置资产，另外一个资产是客流。汇通达将75000个小镇老板的需求汇集起来，直接对接了格力空调。

汇通达的客户群体多为农民，收入水平最低的一群人，但是同样的家电，他们买到手是最贵的。因为从出厂到一级、二级、三级、县级代理，再到小镇上的老板，最后到达农民的手中。通过长长的供应链，层层的转运成本，空调的价格自然而然就会上涨。

但是，汇通达打造的B2F实时连接的产业路由器彻底改变了现状。该公司市值已达100多亿，去年收入是160亿，今年可能会达到260亿，增长迅速，已经进入了pre-IPO阶段。

2、大坝效应

产业路由器，不抢、不买，通过团结形成了大坝效应。

汇通达就像一个农村家电的三峡大坝，将大量碎片化需求汇集起来，就像把洞庭湖、鄱阳湖、汨罗江、嘉陵江、小三峡全部汇集到三峡大坝一样，再与工厂的过剩产生连接到一起去。

汇通达具有最深的价值洼地，即便不从中间环节获取利益，毛利仍然可以达到可观的31.6%。

大坝有一种蓄水效应，即企业的规模。如果一家企业没有3-10倍的增长，创新就是失败的，毫无意义。

3、E=mc2效应

中国有由4亿中产阶级产生的巨大的消费升级需求，追求高性价比、高颜值的头牌产品，而并非网络爆款，因为爆款意味着昙花一现。

所有最刚需、最高频、最有市场价值的产品放在一起就会形成一种效应，称之为“E=mc2效应”，E是盈利，m是头牌产品，c是顾客。

也许50个洞庭湖仅有50米深，但是五百个、五千个、五万个连在一起，就会产生最伟大的E=mc2效应，市场就会牢牢握于手中。

六、成功案例

1、共享金三角

2012年，大搜车在北京开创了一家二手车店，但是由于走自营化道路，收车、卖车都不容易，周转周期长，有时甚至达到90天之久，彻底的走进了死胡同，于2014年消失无踪。

这是一种“倒T字形打法”，很多人没有摸清市场，什么都做，到头来什么都没做好。大搜车是先从二手车市场切入，然后发展到新车市场和金融市场的。

2、伟大的正弦波生意

弹个车的运营模式是，一成首付租一年。假定车的价格是20万，首付2万就可以开走，如果一年下来满意，就可以继续租。每年每一辆车在金融环节可以净挣5000-15000元，平均第一年1万元，未来三年5000-8000元。

将一锤子买卖的生意变成了未来4年的可持续生意，这是一门伟大的“正弦波生意”。从高频、刚需的市场切入，再融入低频的业务，高频要形成流量垄断，低频要形成利润垄断。

弹个车在今年上半年获得了1.8亿美元的融资，持续、迅速的扩大着市场规模。计划着建立更多的体验中心，尤其在没有4S店的三四线城市，可以由多个品牌共享一个4S店。该模型建立起来以后，就会形成新的市场竞争优势。

理论上讲，如果能将思想维度放大10倍，效率提升3-5倍，成本降到30%-50%，从任何一个角度切入都有可能成功。

3、煤炭产业路由器

伟大的成功是由若干个小失败形成的，有些企业家因为怕死，发展到一定程度就止步不前了。事实上，很多时候，不怕输就会赢。

如果将很多千奇百怪的想法都想通了，捋顺了再去着手做，就晚了，想到30%-40%就可以准备大干一番了。

煤炭市场是一个6万亿的市场，有一个民营煤炭企业一开始也是自营模式，产供销一体化，产品驱动，市值达到了50多亿，算是民营煤炭企业的佼佼者了。

前几年，受到找钢网的启发，有人成立了一个类似的找煤网叫东煤，然而几年下来收效甚微。

后来，在我的提醒下，转而使用了“倒T字形打法”。原本自营、贸易商、物流、金融、电商均有涉及，从中做了取舍，仅留下了真正的高频、刚需，金融。

煤炭市场需要资金，如果贸易商愿意接受物流监管，走指定的物流通道，将从煤矿到电厂的全过程嵌入到公司的区块账本里去，就可以获得该公司提供的资金，建立一条动产的全程监管体系。

第一年的成效达到了4.6亿，今年大概可以达到70亿，每个月的贷款规模就已经将近10亿元左右了。

事实上，这个公司就是打造了一个煤炭产业的金融路由器，以金融作为切入点。虽然金融的成本并没有降低，还在12-15之间，但是规模被放大了。

假如有2.5亿的现金，就会获得10亿的贷款，这些钱每年会周转8次，以45天为一个业务周期。原本2.5亿只能做20亿的生意，但是贷款10亿以后就可以做80亿的生意，从20亿到80亿，规模就被放大了几倍。

规模被放大的同时，效率也在提高，比如以前的贷款需要等待几天，但是现在只需要两天。

七、共享经济体没有敌人

新零售+X是一个超级物种，从线性组织到指数组织，是巨大的机会。打造B2F产业路由器，形成赋能型共享经济体，是培育超级物种的不二法门。

1、打破1.0产供销、采供销一体化的自营思维

从自营走向共享，从交易走向赋能。作为产业路由器，做好连接、配对、洼地，将大量的人、货、仓进行大规模数字化，形成智能配对能力。

7-11的库存天数是10天，仅次于苹果的7天，利用大量的产业链数据和智能算法形成智能配对。利用3.0的路由器商业模式形成最深的价值洼地，随着洼地的加深团结更多的人。

将170个工厂和150个配送中心连接起来，通过数据和算法进行精确配对，把丰田的精益模式迅速运用到每一个实体店去，最终通过共享研发、共享采购、共享物流、共享IT、共享金融，打造了一个最深的价值洼地。

2、共享经济的三大特征

其实共享经济是没有敌人的，唯一的敌人就是人们的自私。

互联网最大的自私就是利他，因为7-11最终还是赚钱最多的那个赢家。它所形成的大坝效应，80%身在其中的参与方都获得了成长。

这是产业互联网时代最伟大的商业模式，具备三大特征，共享的零售、赋能的零售、精准的零售。

个人的闲置资产包括个人资产、时间、空间、资产、资金、IP、思想等；企业的资产包括客流、资金流、物流、商品流、订单流等。

个人资产可以形成C2C或者C2B的共享经济，企业资产可以形成B2B或者B2F的共享经济，将产业链上的弱势群体完成最重要的配对。iTunes、滴滴、Airbnb、ofo都成功了。

此外还有金融赋能和物流赋能，会派出专门的顾问到物流公司去工作。

商品赋能方面有一个差不多3150人的团队在做品牌赋能，有50人是丰田顾问入驻178个工厂，有100人做研发，开发新品。

而被开发的新品只有100个能够进入到店铺中去销售，挑选方式是由三个小分队同时进行开发，由小店老板进行挑选，选出试销时最受欢迎的口味上市。

这是一个纯并联的组织，由不同的小组同时进行的。无论成功与否，都会发放奖金，这是一种赋权型组织，试错文化，鼓励失败。

赋能的结果就是每一个加入的店铺都迅速获得了发展，营业额可以达到一天4万，而罗森一天也只能做到3万。

通过赋能，7-11保证了80%的参与方经营者水平是一致的，工厂和物流收入增长3-10倍，小店毛利增长3-5倍。

C、精准零售

要打造一个类似于今日头条的公司。每年，淘宝都会进行重构，目的就是要从单品经营过渡到单客经营，要从众人到个人、从长尾到头牌、从低频卖场到高频约会场景。

生意的本质就是左边商品，右边顾客。只有那些独具匠心、有温度的头牌产品，才会激发消费者的热情，通过商务社交形成平方效应。

当需要进入每一个品类、每一个社群的时候，要打造一个消费者有共同价值观的部落。

案例：孩子王，在妈妈圈里拥有200家店、2000万用户，平均每家店拥有10万用户，就是通过2万名员工包产到户，每一个店每年举办100场线下活动直接连接起来的。将低频的交易场景转变成高频的约会场景，这个模式获得了巨大的成功。

该公司的亲子中心每周会举办两到三次，当一个女人或者孩子能够在营造的场景下找到欢乐，拥有独特记忆的时候，生意也会随之而来。

包括costco、Airbnb、7-11在内的公司，都只关注一个领域，亚马逊只卖最畅销的1000本书。盒马鲜生只做吃这个品类，并将其发挥到极致，承诺不卖隔夜肉，只卖当天的肉和菜。光上海的10家店铺就拥有200万用户，店铺里面热闹的氛围是很棒的高频场景。

来源：笔记侠作者系盛景合伙人、eFuture富基融通创始人颜艳春

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