新零售到底「新」在哪里？第四次流通革命的三大关键事实上

马云在2016年喊出「新零售」，引起各家企业关注，更挑起许多B2C（企业对消费者）公司的危机感，无不积极理解这个恐将「颠覆自己」的新名词，究竟代表什么意义，又该如何找出因应之道。

事实上，新零售并非全新的概念，而是数据、科技、云端等科技变化带来的消费转型。随着消费者日渐习惯用不同的工具和管道与商家互动，企业再也无法把服务区分为在线或线下，而是必须整体地思考，如何善用与顾客接触的每个管道（实体门市、官方网站、App、Facebook等等），给予消费者一致的体验。

BCG研究发现，实体通路起家的业者，担心被网络商城排挤营业额，希望透过在线服务，用更多服务和价值吸引客户；以在线通路为主的业者，则是发现营收成长趋缓，因而发展线下管道、扩增与顾客接触的机会，持续扩大业绩。

可见，单纯依赖在线或线下，都会遇到营收成长的瓶颈，未来能够持续壮大的零售业，一定是在线与线下相辅相成、彼此互补。

2017年7月，大润发宣布于上海成立首家新零售卖场「飞牛优鲜」，以既有的实体店面为「仓库」，贩售可以存放在店里的生鲜、面包、热食、日用品等，消费者可在门市周围3公里内用App下单，1小时后货品就能送达，就是在线线下整合的好例子。

别以为买一套O2O方案，就算是做好「新零售」了！

如果你希望为零售业的转型做好准备，别急着把所有服务发展成在线与线下兼具，因为顾客需求复杂多变，套装方案未必符合。比较建议的做法是：

1.先研究不同区隔的顾客旅程： 假设你想买台电视，放在家里的客厅。首先，你会上网比较各品牌，参考网友评价，心里有个底，才会去店里询问店员。这时候，你未必会直接把电视买回家，可能还会回头查该型号在网络上的售价。如果更便宜，说不定就直接在网上买，或是拿网上的价格和店员协商，看能不能要到更多折扣。假设最后决定在店里买，现场却可能没货，隔天才能送货到家。使用一段时间后，电视机出了问题，你会上网寻找客服专线、再拨电话寻求协助。

发现了吗？在这段顾客旅程里，顾客会不断在在线与线下工具中转换，达成购买和维修的目的。

因此，企业想进行零售变革，一定要从顾客旅程下手，了解他在购买前、购买时、购买后，都怎么与企业互动、他在哪些时刻特别需要在线或线下服务。

这里还要特别注意：不同区隔的消费者，顾客旅程大不相同。比方说，为公司买电视的采购，可能重视品牌、尺寸，没这么在乎价格。因此，企业必须研究不同身分、背景、购买动机、居住地的组合，找出各种区隔的主力客群，仔细研究他们的顾客旅程和痛点。找出痛点，改善才有意义。

2.从既有的资源出发，找出最有效益的投资： 彻底拆解顾客旅程、找到痛点之后，就可以盘点自己的资源，思考效益最高的解决方案。例如，顾客在网上筛选想买的电视之后，必须一家家打电话问门市有没有实品。店家老板可以用既有的库存系统，在在线公布库存品项，为顾客省麻烦，吸引他们来店。

研究客户需求、敢于试错，才能找出最有效的方法

回到根本，研究客户需求，再搭配现有的立足点，思考可以改变之处，是面对零售变革最有效的做法。

这个过程需要大量的试错（trial and error），尽可能用较少的资源，进行小规模测试，慢慢厘清最有机会耕耘的客群，并满足他们理想中的顾客旅程。

最后要提醒，过往企业做的消费者研究，大多是分析已经到店里消费过的客户行为。然而，还有更多消费者因为顾客旅程不够理想，根本没机会走进店里。说不定，这些还未上门、却有需求的顾客，才有机会协助你创造出令更多能让新客户满意的商业模式。

新零售时代的新组织模式：以顾客旅程为中心

为了因应数位科技对消费习惯带来的改变，有些企业会额外成立「电子商务部」，负责处理在线销售的事，或是干脆在通路、采购、库存管理等部门里，增加负责电子商务的专员。近来，有组织尝试了更新的做法：

值得学习之处：针对特定区隔的顾客，研究他们各种与企业接触的时刻、渴望得到的服务，并设法满足他们。以顾客为中心的做法，可以创造更好的体验和满意度。

（口述 / 徐瑞廷，整理 / 韦惟珊）