2018年，医院行政职能科室还要继续“尴尬”吗？

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正文开始：

如何提升医院行政职能管理体系？

来源 | "医学界"微信号

医院的行政职能管理科室，

不同群体的评价完全不同！

我是患者，在医院看到的都是医生、护士和各种检查仪器。啥，行政职能科室，不好意思，没听过。

我是医生，为开一个证明，一两周时间前后跑医院内好几个部门，腿“细”了一圈，才能办好。啥，行政职能部门，“太官僚，也不知道整天都在干啥”！

我是护士，如果能到行政职能部门再不用上夜班，按时上下班，工资少些我都愿意。

我是临床科室主任，总觉得各种行政大会小会开不完，医疗、感控、科研、职称评定每一个会议都重要，指定我到场，忙着开会但科室谁管？

我是院领导，行政职能科室很重要，但缺乏系统性、预见性的工作，大多只着眼于眼前“紧急但不重要”的事情。显得“不给力”。

我是行政职能科室工作的科员，每天都很忙，各种报表材料忙不完。问我工作成就感，千万别和我提，谁提和谁“翻脸”！

我是行政职能科室主任，不好意思，这个岗位我是“兼职”，主要时间在临床。

这是当前大多数医院行政职能科室的现状！

良好的行政管理体系对医院发展的巨大价值在国内外已被证明。

一方面，通过管理支持与服务好医疗服务主体---医生，使其价值更大发挥对于医院价值巨大。1983年，梅奥医院医生和医疗辅助人员的比例为1：2.8，但到2007年，这一比例变为1:7.3。对应的是医生人数增长2.6倍，医疗辅助人员增加6.7倍。医疗辅助人员快速增加，但最终的结果确是医院盈余增长了10.6倍；可见，通过管理提升与体系化的管理设计实现了医疗辅助人员放大医生价值的初衷；

另一方面，帮助和服务各临床医技科室主任，使得他们科室管理水平不降低且持续提升，同时又能更好的专注于医疗本身，实现科室医教研协调发展。华西医院在管理咨询顾问帮助下，建立运营管理部，通过众多专科经营助理实现了对临床医技科室主任在运营管理方面的支持，使得他们适度“解放”，弥补其管理短板，使其专注更擅长的医疗。结果是极大推动华西医院的健康、持续、快速发展。与此同时，华西练就的“专科经营助理”体系也成为国内众多规模型医院争先参访学习的榜样。

作为医院运行的“两翼”，医疗及行政管理哪一方面都不可偏废。

但是限于我国医院既往相对封闭、低度竞争的成长环境，使得绝大多数医院在行政管理能力方面的欠缺。

随着医改的深入，医疗对于社会资本的开放以及互联网的发展，特别是交通的改善，使得患者就诊选择选择多，就诊范围也更广，

对于任何一家医院来说传统的“领地”正在逐渐消失

。如何通过行政职能部门能力的增强，实现在管理与经营帮助临床科室主任，使其更好专注引领科室医疗，提升医院医疗竞争力；如何通过管理体系及医疗服务模式的优化，甚至重构实现医疗质量保证的前提下，让医生的医疗价值放大。

时代呼唤医疗服务的精细化，医疗竞争环境迫使医院比以往任何时候都更关注“医疗质量与效率”。管理处效率与效益，行政管理部门责无旁贷必须担起医院发展在效率和效益提升，竞争力增强方面的使命和责任。

如何实现行政职能部门管理体系提升甚至重构，总结在多家医院的实践，我们在行政职能管理体系提升方面的策略是：“拆城墙、广积粮、缓称王”。

策略一：拆城墙，核心是转型。

行政职能部门的实际定位和心理上自我定位必须从“监管”转型为“服务+监督”临床医技部门。

这种定位核心是转型。在行为模式上从“坐等上门”到“主动上门”，“贴身”拥抱临床临床医技科室，从原先远距离的监管到近距离有温度的服务。“拆城墙”就是要拆掉行为习惯上和心理上那种传统“衙门”作风与思维，打破藩篱主动走出去，拥抱其他部门的需求，发现自身的价值。

策略二：广积粮，核心是提升。

行政职能部门服务临床医技科室，态度好但解决不了问题是没用的。只有依靠自身专业，高效、系统的替临床医技部门解决一个个问题，切实帮助它们在运营、管理方面的提升与改善，才能获得认可。

限于既往的历史和体制原因，多数医院行政职能部门人员的职业化程度不高。在管理的基本技巧、方法了解和使用上不熟练。如何设定有效的目标，如何进行有结果的沟通、高效的反馈总结报告如何撰写？高效会议的召开方式？以及如何有效辅导下属，而不仅是责问。这些基础性管理学方法既是工作开展的基本工具，也是职业化程度的衡量尺。

管理是有方法和套路的，既往医院没有部门系统性教导。导致个人在一个个教训中试错性成长，学费高，效果差。行政职能部门只有快速、持续提升自身本专业技能和职业化素养，才能更好的服务临床医技科室。

策略三：缓称王，核心是心态。

各家医院的管理水平及管理需求的优先级不同，行政职能部门人员基础差异较大。因此行政管理部门的能力提升必须本着“系统、重点、持续”的原则进行。但通过科学、有针对性的管理提升课程设计和在院内具体问题上的有效应用，也能够实现某个阶段的“加速奔跑”，但长期看管理提升是场“马拉松”，新问题新情况不断出现，需要行政职能部门持续学习、持续提升。

期待不久的将来，医院能真正实现“医疗+行政”紧密协作，实现“双轮驱动”的平稳，可持续发展；

期待不久的将来，医院行政职能科室能转型为专业的“服务+监督”部门。临床医技科室发自内心的认同，它们是一支有能力，具备系统性指导及解决问题的专业队伍，是可依赖的“战友”；

期待不久的将来，行政职能部门人员自身将不再认为我们是低门槛的“万金油”人员，而是掌握管理技术工具和专业知识，有技术门槛的专业人士；

期待不久的将来，医院行政职能科室的主任不再是兼职。行政职能管理的价值得到彰显，管理同样值得全身心投入，是有价值、有“钱”途的职业选择。

针对目前医院管理的痛点、难点，《医学界》计划在春节后举办现代医院全面绩效管理训练营，希望为全国医院提供现代医院的管理绩效新思路。

谁适合参加本届训练营？

如果您工作中有以下困惑，请务必参加本届训练营！

1.绩效奖金总额应该根据什么确定？绩效奖金占医院总收入多少最合理？

2.对于不同类别人员（医/护/技/职能），如何建立体系化、精细化、可实施并体现医疗卫生系统特点的绩效管理体系？

3.哪些薪资项目可以纳入新的绩效奖金发放？为什么？

4.怎么考核医师的个人绩效？是否考虑兼顾临床、教学、科研等工作？有哪些考核指标？不同临床科室考核指标都一样吗？

5.由于历史遗留等原因造成岗位人员冗余现象突出，工作量不饱和的情况下，如何在奖金分配上体现出区分？

6.实行医护分开，护理人员垂直管理后，万一出现护士工作积极性下降，与科室不再有共同体意识，配合不力的问题如何解决？

7.关于一些药占比较高的内科有什么方法可以针对性的设置绩效方案和工作导向？

8.职能绩效考核指标无法量化，如何才能体现出其自身特性，利于绩效考核的实施及保证结果有效性？

9.兼职岗位的岗位系数如何确定？包括职能岗位兼职能岗位，职能岗位兼临床岗位等情况。如果职能奖金分配体系做到岗位，以岗位价值体现分配系数的不同，有些岗位会出现较大幅度的升降，如何平稳过渡或实施中应该如何操作？

10.怎么考核职能部门人员的个人绩效？具体有哪些考核指标？

本届训练营6大亮点

台湾长庚绩效模式

台湾长庚纪念医院的绩效管理和专科运营模式在大陆很多医院得到推广，但是我们是否掌握了其长庚模式的本质和内涵，是否了解推进过程中的痛点难点？这次我们邀请到了医院管理、运营界大咖傅天明教授。

傅教授从1978年至1996年在台湾长庚医院工作，任运营中心副主任，主导参与了台湾长庚医院多项改革措施。

多元背景讲师

讲师嘉宾来自公立三甲医院高层管理、台湾长庚曾高管、管理咨询公司高级顾问和中国医院界首个上市公司CFO，不同背景的嘉宾齐聚，集思广益，解决当下医院人力管理、绩效问题。

最实在的绩效理论

惠宏医疗管理集团首提的医院绩效“七把手术刀”。全面、深度解决医院绩效问题，这次我们也邀请到了惠宏医疗管理集团董事长余庆松老师和惠宏医疗管理集团首席顾问兼副董事长傅天明老师为学员传授绩效管理理论。

充分答疑解惑

日程安排时有近半天的时候，供学员与讲师互动，解决学员工作中的难点、痛点。

现场转化所学

理论课程后，会安排案例作业。学员以小组形式讨论绩效方案，过程有专业顾问进行指导，最后由导师点评，完成知识到技能的转化。

免费管理诊断的机会

通过课中案例作业，我们会筛选出表现优秀的医院，由惠宏医疗管理集团最专业的团队对医院进行管理诊断，助力医院发展。

训练营详情一览

基于新常态下的医院全面绩效管理训练营

主办单位：《医学界》传媒、上海交通大学医院战略管理研究所

协办单位：惠宏医疗管理集团

开营时间：春节后

会议地点：待定

招生对象：

各市、县（市、区）卫计委主管领导、科室负责人；各级医疗卫生机构医院院长、副院长、财务主管领导、人力资源主管领导，审计科、成本核算中心、经管科（办）、医保处、收费处、住院处及各医疗和保障科室负责人。

费用：

本训练营限招收60名学员，报名费：3580元/位；团购价：2980元/位（三人成团）；早鸟价：3280元/位（春节前2月16日前，报名以转账为准）

注：以上费用包含教材费、学习费、茶歇糕点及餐饮，不含交通、住宿费用。

缴费方式：提前汇款或现场缴费，汇款请至：

公司名称：上海医米信息技术有限公司

账户信息：31001584714050009487

开户银行：中国建设银行股份有限公司上海民生路支行

联系咨询：18521089682 庄老师

报名方式：

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