贾铭 | 文
全球的历史学家都对蒙古帝国有超乎寻常的兴趣 ， 不仅是因为它征服了半个亚欧大陆 ， 建立了广阔的疆域——东到太平洋 ， 北抵北冰洋 ， 西达黑海沿岸（鼎盛时达匈牙利） ， 南至南海 ， 促进了中西文化交流与融合 ， 还有一个重要的原因是它飞速建立起庞大帝国的同时 ， 又在短期内以更快的速度分崩离析 。
古往今来 ， 盛极而衰 ， 帝国如此 ， 企业亦如是 。
蒙古帝国的奇迹
在史学家视角下 ， 蒙古帝国的成功扩张主要得益于强大的蒙古骑兵——这确实是蒙古帝国成功的重要原因 。
另外 ， 游牧民族的迁徙习性 ， 使得随行牛羊群可以随时充当粮草 ， 不需要太长的战略纵深；骑兵的机动性、以战养战的掠夺 ， 也是蒙古大军纵横欧亚的重要原因 。
但有意思的是 ， 蒙古人扩张的时候 ， 弓箭技术已经基本在欧亚大陆普及 ， 骑马射箭并不是蒙古人专有——很多中亚民族也擅长这种作战方式 。 蒙古人独有的矮种马和重骑兵 ， 恐怕也不能算是蒙古人横贯欧亚的原因 。
蒙古人确实擅长骑射 ， 但种种迹象告诉我们 ， 蒙古帝国的成功似乎绝不仅仅依赖军事 。
历史的指针重新拨回八百多年前 。
彼时 ， 蒙古人如果想征服欧亚大陆 ， 最大的问题是：无论是西方的古波斯、还是南方的印度和中国 ， 敌人的数量都千倍甚至是万倍于蒙古人 。 蒙古人对它此后奇迹般征服整个欧亚大陆来说 ， “人数太少”是其致命的缺陷！
纵然蒙古人金戈铁马 ， 勇猛善战 ， 成吉思汗雄才大略 ， 但在游牧和农耕文明时代 ， 有生力量常常是战争胜负的决定条件 。
那么 ， 蒙古帝国如何征服如此广阔的领土呢？
答案是：蒙古人会打仗 。
这似乎是废话 。 进一步的解释是：蒙古帝国的成功不仅依靠自身的力量 ， 更善于兼并被征服地区的军事力量 。
1205年 ， 蒙古侵略西夏 。 西夏献女投降、“附蒙伐金（仆从军）”——其实就是后世的“伪军”雏形 。 蒙古帝国在扩张过程中 ， 不断驯服“狼犬” ， 驱使被征服国家的军队征伐 ， 保证了蒙古帝国始终拥有充沛的有生力量 。
借力打力 ， 或许也可以理解为一种“杠杆” 。
短短半个世纪 ， 蒙古由弱小的草原部落飞速扩张为横跨欧亚的强大帝国 ， 疆域巅峰达到3300万平方公里 。 可惜 ， 1259年蒙哥汗死后 ， 蒙古帝国的短暂统一立刻随之告终 ， 以更快的速度分崩离析 。 而强大的军事实力 ， 增加了衰落过程中的血腥和野蛮 。
那蒙古帝国失败的原因又是什么呢？
史学家高度概括为“马背上得天下而不能马背上治理天下” ， 这当然没错 ， 但似乎过于抽象 。
蒙古草原民族被成吉思汗整合为一台战争机器 ， 几乎战无不胜的蒙古帝国摧枯拉朽地将日薄西山的帝国一个一个送入坟墓 ， 而蒙古人也面临着在草原上不曾面对的问题：
第一 ， 如何在疆土急速扩张的同时保持效率；
第二 ， 如何解决权力继承制度和财产分配制度的冲突；
（注：财产继承实行“幼子守产制” ， 但部落首领的传承又有着“兄终弟及 ， 叔侄相承”的传统 ， 这种矛盾的传承制度 ， 导致蒙古帝国的大汗传承时 ， 都要经历一番腥风血雨 ， 有继承权的蒙古王子们互相之间杀得你死我活 。 这在很大程度上削弱了蒙古的实力 。 ）
第三 ， 如何在高速扩张的土地上征税；
第四 ， 如何统治比自己人数多得多的被征服民族；
第五 ， 政治体制改革和文化同化问题 。
除此之外 ， 蒙古帝国快速衰败的另一个重要原因常常被史学家忽视——蒙古帝国从一开始就未曾以建立统一的帝国为目的 ， 蒙古帝国的扩张并没有统一完整的规划 ， 更像是率性而为：挥鞭所指、兴之所至 。
或者更准确的说 ， 即使成吉思汗当时想维护帝国的统一性和完整性 ， 其“帝国”的概念也不完全等同于农耕民族主导的封建王朝语境下的“帝国统一” ， 更多的是期待其各个儿子的封地之间和谐相处 。
所以 ， 在扩张的时候 ， 并没有“大一统”的帝国蓝图 ， 也就没有为“大一统”进行制度设计 。
蒙古帝国的扩张和衰落 ， 其实与部分现代企业的扩张与衰落是几乎完全相同的路径 。
一方面 ， 还没想好怎么赢利 ， 先把盘子做大 ， 大而不倒 。
蒙古帝国扩张的初衷是为了获得更为广阔的草场 。 但蒙古帝国的整个生命周期也就半个多世纪 ， 尽管游牧民族的机动性较强 ， 但蒙古人的行军能力不宜太过高估 。 以蒙古第二次西征为例 ， 蒙军1235年出发 ， 1237年抵达俄罗斯边境 ， 1240年攻陷基辅 ， 这个行军速度简直慢如蜗牛 。分页标题#e#
所以 ， 扣除征战的时间 ， 蒙古大军虽然占据了广阔的疆域和大片的草场 ， 但并没有充足的时间享受这种资源 ， 更没有时间夯实占领地的统治 。
另一方面 ， 管理跟不上不要紧 ， 但只要保持扩张的高速度 ， 管理问题可以慢慢解决 。
蒙古帝国在扩张过程中征用“仆从军” ， 保证了军队的有生力量 ， 西征军出发时仅5万人（包括在西域和中亚招募的军队 ， 蒙古兵不过2-3万） ， 经过收纳钦察和罗斯仆从军 ， 数量膨胀到12-15万 ， 但伪军的战斗力和忠诚无法保证 ， 与主力军没有充足的时间磨合；蒙古用“屠城”的方式威慑被征服地区 ， 扶持地方势力代理人统治被征服地区 ， 但代理人模式有后遗症 。
例如 ， 忽必烈削除了汉军世侯的封地 ， 避免了遭到地方实力派的直接反噬 。 但是元朝因为不得不优待蒙古时期扶植的豪强（代理人） ， 导致地方势力庞大 ， 收税困难 ， 只能依靠印钞解决财政问题 。 而一直解决不了地方实力派问题的伊利汗国 ， 则因为突厥土豪的反噬而土崩瓦解 ， 灭亡得比元朝更早 。

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图2/6

企业扩张的魔咒
多元化扩张的概念或许来源于拉丁文conglomeratus ， 其涵义是：已存在的各种碎石粘合在一起的岩石 。
1941年 ， 美国政府临时全国经济委员会首次用（Conglomerate）来表示除横向合并和纵向合并以外的企业合并 ， 即生产和职能上无任何联系的两家或多家企业的合并 ， 称之为混合合并 。
这种企业扩张方式的早期的代表性企业就是大名鼎鼎的通用电气公司（General Electric Company ， 简称GE） 。
爱迪生（对 ， 就是发明灯泡的爱迪生）于1878年创立爱迪生通用电气公司 ， 在1892年与另外两家电气公司合并成为通用电气 。
1892年到1980年间 ， 通用电气声名不显 ， 直到1980年 ， 迎来它传奇的首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch） 。
随着韦尔奇进行大刀阔斧的改革 ， 通用电气采用全球性和多元化并举的混合策略 ， 由国内单一的制造业企业转型 ， 并大举进军金融业 。
韦尔奇被金融服务业吸引的一个原因是 ， 它能够以相对较少的投资获得高额利润 。
事实上也是如此 。
1990年前后 ， 通用电气资本（GE Capital）成为推动通用电气增长的引擎（1998年GE Capital的主营业务收入占了通用电气收入的近48%） 。 公司规模飞速扩张 ， 也使得公司价值爆炸式增长 ， 并于2001年成为全球市值最高的公司 。
杰克·韦尔奇因此封神 。

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图3/6

多元化战略的目的和优势非常清楚 ， 简单说就是：鸡蛋不放在同一个篮子里 。 听起来似乎挺有道理 。
但为什么你懂得所有的道理 ， 却仍然过不好这一生？
鸡蛋终究是鸡蛋 ， 企业依旧是企业 。
在闭着眼睛投资都能赚钱的景气年份 ， 不管把鸡蛋放在哪个篮子里都随你开心 。 但当经济崩塌的时候 ， 手里只有鸡蛋和篮子是不行的 ， 必须有核心竞争力 ， 才能为企业撑起喘息的空间 。
或许可以把多元化扩张的缺陷高度概括为一句话：好年景中不断累积的规模效应最终把风险推至尾部 。
用人话说就是：扩张的高速度、不断做大机构的市值 ， 掩盖和延迟扩张中存在的问题 。
未经逆境检验 ， 人生难以升华 。
2008年的金融危机对多元化战略无异于一次当头棒喝 。 通用电气的多元化扩张不仅没有如预期一般分散风险 ， 反而因金融危机而受到全方位打击 。 直至今日 ， GE仍然在为金融业务的遗留问题而苦苦挣扎 。
中国因盲目多元化扩张而阶段性陷入困境甚至最终万劫不复的企业更多 。
比如 ， 曾经风靡一时但早已淡出国人记忆的郑州市第一家股份制企业 ， 亚细亚 。
1993年及之后的四年时间里 ， 先后开出了15家大型连锁百货分店 ， 平均每4个月一家 。 亚细亚宣称 ， 2000年以前要在全国开设125家连锁百货商场 ， 在北京或上海盖120层的摩天大楼 。
不计成本的盲目扩张最终导致了资金链断裂 。 1998年 ， 因无力偿还银行贷款 ， 亚细亚注册商标被查封 。
史玉柱的巨人集团、胡志标的爱多VCD、怀汉新（骆辉）的太阳神……
盛大2006年前后鼎盛的5年间直接或间接收购了180多家公司 ， 但似乎都打了水漂 ， 没了“续集”……
太子奶 ， 多元化扩张进入童装、商业、化妆品、食品、传媒等领域 ， 结果战线太长 ， 资源分散 ， 精力不足 ， 导致资金链断裂 ， 在距离“千年梦想”还有977年的时候 ， 轰然坍塌归于平凡 。分页标题#e#
据说2019年是未来十年最好的一年 ， 而这一年 ， 海航、三胞、丰盛、金盾、盾安、精工、银亿、新光等等可以称之为中国民营企业集团第一梯队的优质企业 ， 接连爆出债务违约、资金链断裂 。
前一秒光芒万丈 ， 后一秒生死存亡 。 魔幻 。
而这些企业有一个共同点就是：在过去十年中 ， 选择了多元化扩张 ， 大举进入到多个不同的新领域 。
经济学分析中有一种来源于数学的“极限”思想 。
简单说就是所有的情况都考虑最理想或者最极端的情况 ， 然后再一步步放宽假设、逼近现实 。 如果用这种思想来看待企业的多元化经营策略 ， 那多元化扩张最为经典、最为人熟知 ， 亦最为人诟病的企业 ， 应该是大名鼎鼎的乐视 。
我当然知道“乐视”的例子大家早已耳熟能详 ， 但正如时间煮酒 ， 愈久愈香 。
乐视的价值在于 ， 它不是第一家因此倒下的企业 ， 更不会是最后一家！
2010年8月 ， 乐视网创业板上市 ， IPO融资6.81亿 ， 上市八年内 ， 在一级市场、二级市场 ， 累计募集了上千亿资本 。
当钱来得太快 ， 钱就仅仅只有数字上的意义 ， 钱也就不是钱了 。 乐视的梦想家们 ， 他们忘记了 ， 融来的钱只是一种举债 ， 用得好可以事半功倍 ， 用错了地方更可以粉身碎骨、万劫不复 。
这么多钱 ， 怎么用呢？
乐视的答案是：扩张！
如同蒙古铁骑吹响进攻的号角 ， 乐视也迈开了扩张的步伐 。
2011年 ， 成立乐视影业 ， 挖来光线影业的高管开拓线下 。
同年10月 ， 成立网酒网 ， 进军酒类电商市场 ， 从互联网巨头手中抢蛋糕 。
2012年 ， 推出乐视超级电视 ， 以补贴烧钱的方式 ， 悍然杀入硬件市场 。
创始人很聪明 ， 非常清楚资本市场的游戏规则——投资者喜欢听故事 。
你手里真正握有什么牌不重要 ， 让别人相信你握有什么牌才重要 。
2013年 ， 乐视影业先后将张艺谋、郭敬明等19位明星股东收入麾下 。 资本市场立即给予积极回应——A轮成功融资2个小目标 ， B轮成功融资3.4个小目标 。
同年12月 ， 全资收购花儿影视文化有限公司 。
2014年 ， 成立乐视体育 ， 再次强势引入11位重磅明星 。 乐视才是网红经济的创始人好么？而且是重量级网红 。
2015年 ， 为获得整机生产能力 ， 杀入手机市场 ， 乐视前后总投资超过30亿 ， 控股酷派 。
2020年了 ， 昔日酷派今何在？
不出意料 ， 为了占领市场 ， 乐视手机选择了简单粗暴起效快的“价格战” ， 低于成本价发售 。
乐视网宣称要打造“乐视生态” 。
所谓的“乐视生态” ， 涉及电视、手机、影视、体育、汽车、电商、云计算 ， 特征明显——什么热门做什么 。
而“乐视生态”中 ， 几乎没有一项业务是赚钱的 。
对熟悉游戏规则的玩家来讲 ， 企业就像一个水箱 ， 水箱漏水不要紧 ， 只要加水速度快于漏水速度 ， 水箱就一直有水 ， 游戏就可以玩下去 。
2015年 ， 乐视网旗下花儿影视出品的《芈月传》大热 ， 播放量超过40亿 ， 乐视网的营收规模节节攀升 ， 最直接的好处就是可以不断放大融资杠杆 ， 把水箱做大、进水口做大 。
乐视似乎又下一城 ， 获得了新的“仆从军” 。
梦想家的帝国雄心初露峥嵘 ， 商业版图加速扩张 。
2015年 ， 乐视18.75亿入股TCL电视 ， 7亿美金收购“易到”70%股权 ， 21亿入股北京国安俱乐部……
金融危机后 ， 欧美出现资产贬值潮 ， 相当多的中国企业抓住机遇 ， 大举并购 。
吉利收购沃尔沃 ， 均胜电子收购德国普瑞 ， 巨星科技收购美国Goldblatt ， 这都是现在MBA课程中的经典战例 。
蒙古铁骑横扫欧亚 ， 成吉思汗雄才伟略 ， 梦想家贾跃亭也扬鞭出发 。
2015年 ， 乐视的目光瞄准国际市场 ， 收购美国法拉第汽车并斥资10亿美金建厂……
2016年 ， 20亿美金收购美国VIZIO电视……
2010年以前 ， 只要提起房地产 ， 似乎就意味着金山银山 。 事实上 ， 中国地产业早已越过了行业高峰 ， 纵然若干巨头在地产界叱咤风云 ， 但巨无霸阴影下大量的中小地产公司面临债务到期、资金链断裂的困境 。
而乐视此时开始进军地产业 。
耗资34亿在重庆拿下56万平方米 ， 北京三里屯的地块花了29亿 ， 浙江莫干山的数千亩土地耗资4.2亿 。
还有传闻中和天津蓟县合作的乐视超级生态城 ， 计划投资400亿 。
一家初创企业 ， 花钱硬生生花出了财政部的感觉 。
不知该说是天真还是幼稚 ， 亦或是心中确有猛虎 ， 自信心爆棚的贾跃亭始终相信：分页标题#e#
这是个资本为王的时代 ， 只要资金足够多 ， 乐视的生态帝国可以囊括所有的行业 ， 然后实现所谓“生态的化学反应” 。
高锰酸钾的化学反应可以制氧 。
企业纵向兼并上下游企业或许有利于提高产出效率 ， 横向兼并同类企业或许有利于获取规模效益 ， 占据更广阔的市场份额 。
而乐视如此摊大饼 ， 又能获得什么？有什么神奇的生态化学反应呢？
大部分人都知道 ， 世界最高峰是珠穆朗玛峰 ， 而绝大部分人都不知道 ， 世界第二高峰是乔戈里峰 ， 尽管乔戈里仅仅比珠穆朗玛低了233米 。
一大堆的行业第三、第四 ， 不如一个行业第一名 。
按照行业发展的规律 ， 这些缺乏核心竞争力的业务 ， 生存成本将会越来越巨大 ， 如此繁多的板块 ， 对领导人的管理能力是一个巨大的挑战 ， 大量的新人 ， 内部的协调成本也必然指数型上升 。
乐视生态帝国的前景实在难言美妙 。
同样多元化扩张的通用电气 ， 韦尔奇上台的第一件事就是砍掉各板块非头部的项目 。 但乐视所有业务中 ， 没有任何一个板块达到行业头部地位 。
画虎不成反类犬 。
娱乐板块 ， 面临优酷、腾讯等竞争对手；
手机板块 ， 面临苹果、华为、小米；
汽车板块 ， 面临传统汽车行业和特斯拉等新能源车企；
地产板块 ， 连第三梯队都算不上 。
乐视的生态 ， 更像一锅东北乱炖 。 对不起 ， 我没有侮辱乱炖的意思……
资本市场喜欢故事 ， 但投资人并不傻 。
乐视四面开战 ， 到处撒钱 。 如何保持高估值呢？
贾跃亭说 ， 乐视网虽然不是行业第一 ， 但他有独特的粘性 ， 可以获得更高的溢价 。
这个粘性 ， 就是 “互联网+” ， 实质是“终端+内容”的模式 。 苹果和小米的模式与此相仿 ， 但本质不同 。 手机是苹果和小米的终端 。 苹果最赚钱的业务就是手机 。 小米的手机按成本价发售 ， 不亏钱 。 关键是乐视生态的终端 。
按贾跃亭的构想 ， 终端业务包括电视和手机 。 而终端和手机业务打的是价格战 ， 高补贴 。 乐视每卖一台手机/电视 ， 都伴随净亏损 ， 反映在财报上就是销售收入和毛亏损额的同步扩大 。
乐视的补贴率甚至一度高达50% ， 也就是每100块的销售收入 ， 补贴50块 。
是不是有点熟悉？
是的 。 前段时间曝出财务造假的瑞幸咖啡也是这个打法 ， 还有很多其他高速扩张的企业也是这个打法 。
中国企业家尤其青睐价格战 。 用高补贴换用户粘性 ， 乐视失败了 ， 为了故事能继续 ， 瑞幸只能财务造假 。
不同的是 ， 乐视的电视和手机更新换代需要的时间更长 ， 资金要求更高 ， 而咖啡是消耗品 ， 周转周期更短 。
即便如此 ， 本质都是资本消耗速率和用户粘性的比拼 ， 就是资金回笼速度和用户增加速率的比拼 。
为什么说乐视是企业扩张最典型的案例？
因为它充分体现了中国民营企业的先天不足：
第一 ， 领导人的个人魅力构成企业的灵魂 ， 高度集权；
第二 ， 企业缺乏核心竞争力；
第三 ， 领导人战略思维超前 ， 管理能力相对滞后；
第四 ， 治理结构先天不足；
第五 ， 创新能力滞后；
第六 ， 人才储备不足；
第七 ， 盲目扩张 ， 野蛮杀入热点行业 ， 横跨多个领域 ， 面临巨大的内部协调成本；
第八 ， 畸形的融资结构 。
必须申明的是 ， 民营企业与国营企业相比 ， 有巨大的效率优势 ， 相当多民营企业家具备非常卓越的企业家才能和企业家精神 。 如果没有民营企业、没有民营企业家、没有企业家精神 ， 就没有辉煌的中国经济腾飞 。 本文重在回首过往 ， 以史为鉴 ， 所以着笔重在民营企业的不足 。
目前的民营企业发展中面临的困难是另一个复杂的问题 ， 板子不能全打在民营企业和企业家身上 。
比如 ， 民企可能被宏观调控“误伤” ， 被产业政策“绑架” ， 可能遇到地方政府的“摊派”行为 ， 部分民企被要求贷款回存以支持地方银行 ， 腐败 ， 以环保和安全名义乱收费、吃拿卡要 ， 融资难融资贵等等 ， 本文暂且按下不表 。
遗憾的是 ， 中国的民营企业面临的复杂的软环境约束 ， 主要是政商关系和融资约束 ， 尚未来得及在乐视身上体现 。
乐视的扩张速度实在太快了 。
仅2014年到2016年区区3年 ， 就从无到有 ， 勾勒了整个帝国雏形 。 直接融资、股权质押融资、债务融资、股权风险融资 ， 各种能用的不能用的融资手段都用了 ， 短期聚拢上千亿资金 。分页标题#e#
这种企业扩张的模式简单粗暴：企业规模飞速扩张伴随着巨额亏损（亏损的增长） ， 但机构的估值暴增——这就是资本市场的秘密 ， 一种“棘轮效应” 。
这一效应被广泛用于经济学和社会学中 ， 主要用来形容一种不断向前难以停止的惯性 。
扩张的棘轮 ， 就像企业命运的轮回 ， 似曾相识的一幕轮番上演 。

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图6/6

当年的史玉柱将巨人集团的30多家独立分公司改编为军、师级单位 ， 总经理担任“军长”“师长” ， 成立“三大战役指挥部” ， 下设“八大方面军” ， 以“集束轰炸”的方式同时推出30个新产品 ， 以“闪电战”的方式展开广告宣传 ， 同时进军电脑业、房地产业和保健业 ， 半年时间内 ， 将38家子公司扩张到228家……
或许与贾跃亭唯一不同的便是 ， 巨人坚持“零负债理论” ， 没有烧投资人的钱 。
此时 ， 贾跃亭说 ， 乐视的融资能力弱 ， 要不惜一切代价找到资本高手 。
开弓没有回头箭 。 蒙古重骑冲锋的马鞭一旦扬起 ， 便要一往无前 ， 战死不退 。
野心勃勃的企业家们 ， 资本市场的弄潮儿们 ， 似乎也陷入了蒙古铁骑冲锋的魔咒 。 自信心爆棚的企业家们深信 ， 像蒙古西征一样 ， 只要保持高速扩张 ， 就可以逐步解决扩张中存在的问题 。
改革开放初期 ， 中国曾经涌现出一批并没有受过良好教育 ， 但敢闯敢拼的企业家 ， 在改革的背景下 ， 他们获得了巨大的成功 。 其中相当一部分 ， 由于追不上时代发展的速度 ， 而逐渐被淘汰了 。
与当年不同 ， 过去几年崩塌的巨型企业 ， 其创始人大部分有硕士学历、工商管理背景或者至少大学毕业 。
但他们依旧难逃窠臼 。
这部分企业家 ， 在创业初期或许兢兢业业 ， 取得了一系列成功 。 但他们很快便得出“经验”：
管理的问题都是相通的 ， 能管理好一家企业 ， 就能管理好一个集团；能驾驭一个领域 ， 其他领域也都一样；纵然其它企业家失败了 ， 我一定能成功！
海南省的名片——海南航空 。 也折戟于大踏步扩张 。
2010年 ， 海航的扩张突然进入快车道 ， 60亿美元并购英迈公司 ， 100亿美元收购爱尔兰飞机租赁公司Avolon ， 65亿美元收购希尔顿酒店25%的股权 ， 斥资272亿港元在启德购得4块地皮 ， 22亿美元购买纽约Park Ave大楼 ， 买下《财经》杂志等等 ， 7年来 ， 海航投入了超过400亿美元用于并购 ， 参控股境内外上市公司26家 ， 成为了真正的巨无霸 。
一系列并购 ， 规模大 ， 涉足行业多 ， 现金流越来越紧 。
海航不仅扩张自己的主业——航空产业的上下游 ， 亦横跨地产 ， 酒店 ， 银行 ， 科技公司 ， 出版 ， 货币零售等等 。
中国22个大行业 ， 海航进入了12个 ， 涉足44个细分行业 。
海航自己人戏称 ， “除了造避孕套的企业没有 ， 其他都买了 。 ”
故事讲成了“实业+资本”双驱动 ， 真相或许也是乐视一般的摊大饼 ， 为了并购而并购 ， 野蛮扩张 。
有人说 ， 海航的问题与其他企业不同 ， 主要是流动性问题 。
问题在于 ， 流动性问题不是问题吗？风起于青萍之末 。 多少千亿级企业的崩塌其实源于一笔百万级的债务违约？

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图7/6

命运的轮回
以史为鉴 ， 可以知兴替 。 历史是事件的循环重演 。
半个世纪以前 ， 中国企业数次经历了从云端跌落泥淖的轮回 ， 无数巨型企业拔地而起 ， 无数巨型企业轰然倒塌 ， 余烬尚未湮灭 。
半个世纪之后 ， 又一次轮回已悄然开始 。
蒙古帝国的兴衰 ， 似乎呈现出这样一个谁也不愿意承认的事实：漫无目的高速扩张的企业 ， 终将如流星划过天空 ， 来去匆匆 ， 昙花一现 。
而另一个更为重要的事实是 ， 诺大的现代化的中国 ， 真正的企业家群体还不够多 ， 还不够强大 。
中国的企业家 ， 或许都有很强的人格魅力 ， 都是各自领域的佼佼者 ， 即便有的企业家最终失败了 ， 也理应受到尊重 。
遗憾的是 ， 绝大部分都没有以长青为追求 ， 都没有逃脱多元化扩张的宿命 。
中国的企业家群体 ， 或许拥有一种病态的创业观 。
相当多优秀的企业家具有非常高超的道德品质 。 与印象中的暴发户不同 ， 他们生活简朴、为人坦率 ， 对人真诚、严格自律 ， 做事一丝不苟 。
当私下里与员工接触的时候 ， 稍稍年轻的企业家通常意气风发 ， 满怀理想 ， 甚至慷慨激越 ， 令人热血沸腾；分页标题#e#
稍稍年长点的企业家通常和蔼可亲、平易近人 ， 人格魅力令人如沐春风、心生折服 。
实际上 ， 所有和贾跃亭对过话的人 ， 都会留下良好的印象——贾先生谦虚、诚恳、有理想、有感染力 ， 身上具备着这个浮躁时代所稀缺的某种企业家魅力 。 如今 ， 他终于又回国了 ， 顽强地撑到现在 。 但他又伤害了多少人？
恃才傲物的人总是有一颗脱离凡尘的心 ， 他们不走寻常路 ， 也不愿受到世俗规则的约束 ， 这样的另类让他们才华毕露 ， 可惜 ， 也让他们难以享受生命的宁静 。
与半个世纪以前相比 ， 近年来这种野蛮扩张的企业似乎变少了 。
但这种直觉上的减少 ， 除了企业的治理模式确实有了一些改进之外 ， 另一个更重要的原因通常是源于企业体量较二十年前更大 ， 能够隐藏的问题更多 ， 崩塌所需的时间更长 ， 而不是问题实质上减少了 。
同样的 ， 由于体量巨大 ， 其崩塌造成的影响和带来的损失也更大 。
在乐视危机爆发前半个月 ， 贾跃亭在BigBang发布会之上说：“我不懂汽车 ， 所以我造出的车一定是最具创新性的 。 ”

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图8/6

同样的 ， 在21世纪头十年的收官之年 ， 众多房地产企业介入新能源汽车领域 。
有人说：如果贾跃亭不搞新能源汽车的话 ， 乐视生态说不定能成 。
可惜 ， 所有发生在过去的“如果” ， 都不能改变如今的悲伤失落 。
去年的昨天 ， 恒大新能源汽车全球战略合作伙伴峰会在广州召开 ， 此次峰会规模和阵容乃世界汽车工业史上前所未有 ， 参与者达到了1100多人……
恒大当家人总结出恒大造车“新路子”：“买买买、合合合、圈圈圈、大大大、好好好” 。
3年投资450亿 ， 同步研发15款车 ， 10-15年内年产能规模要超过500万辆……
无论怎么看 ， 又是一盘扩张的大棋 ， 隐约有熟悉的影子 。
果然 ， 2020年9月 ， 恒大遭遇债务危机的“谣言”四起 。
相比过去几年经济下行 ， 更难的庚子年也过去了 。 2021年1月末的一个晚上 ， 最流行的段子是：恒大一辆车都没造出来 ， 已经是中国第三大车企了 。
当做某一件事儿非常困难的时候 ， 是否应该转而去做另一件不是特别擅长的事情？
一方面 ， 老本行受限 ， 必须思变 ， 否则难以生存；
另一方面 ， 跨界必须要谨慎 ， 因为比起企业家熟悉的、存在困难的领域 ， 进入一个全新的领域 ， 未知的风险或许更为可怕 。 有时候 ，“什么都做”比“什么都不做”更糟 。
汽车市场 ， 2019年曾经经历产销连续下滑17个月 ， 全球各大车企大幅度裁员 。 2020年情况好转 ， 产销录得7个月的连续正增长 。
过去几年不仅仅中国加大在新能源汽车方面的投资 ， 美国也不甘落后 ， 2012年美国只有9款纯电动车上市 ， 到2019年已经有46款 。 2012年电动车销量仅仅为52607辆 ， 到2019年已经增长到329266辆 ， 短短7年时间电车销售增长5倍多 。
看上去美国电动车市场扩容很大 ， 但从细分数据看这些涨幅基本都是特斯拉贡献的 。 这意味着美国大部分的新生新能源车企活的也不容易 。
如果未来寒冬再至 ， 车企的资金链还能不能经得起连续17个月的销量下滑呢？
这告诉我们 ， 靠投资、兼并、合作 ， 可以把表面文章做得很漂亮 ， 也可以很快见到工厂 ， 但汽车工业上百年的工业积累、特斯拉数十年的科技研发 ， 如果都是钱能解决的 ， 那造车是不是太容易了一点？
一众房企进入车市 ， 与其说是破而后立还不如说是抱薪救火 。
用“一万”的成本 ， 去博取“万一”的成功 ， 似乎不太符合经济学常识 。
或许 ， 企业也具有鱼的属性 ， 记忆力只有7秒 。

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图9/6

以史为鉴知得失
任何企业都有一个从小到大的过程 ， 当企业做大了 ， 就面临着专业化抑或多元化的分叉 ， 多元化见效快 ， 但过早的多元化难能做成百年企业；
蒙古大军最强悍的破阵方式百试不爽：骑兵凿阵 ， 专项突破 。
同样的 ， 市场竞争一定是社会分工后高度细化的专业化竞争 。
如此可见 ， 企业家的经营策略一定是分清主业和副业 ， 围绕核心产业深耕细作 ， 依靠科技进步突破技术瓶颈 ， 凭借资本市场实现市值同步提升 。
做企业的都知道“市场为王” 。
那么 ， 市场到底要的是什么？企业要满足市场的需求 ， 做出满足客户需求的产品 。 在大部分细分领域 ， 对大多数企业来说 ， 或许都存在很多同类产品与之竞争 ， 甲企业能做出来的产品 ， 乙丙丁也一样可以做出来 。分页标题#e#
只有甲企业能做的产品 ， 就不存在竞争 。
所以 ， 让市场认同你的产品和服务就很重要 。 这就意味着 ， 企业必须找到产业本身最关键的点 ， 只有解决了市场的痛点 ， 企业家才能把企业做好 。
只要产品经营稳步推进 ， 何怕不能获得良好资本市场回报？
可惜 ， 无休无止的生存焦虑、永不停歇的扩张冲动、享受风险的变态快感、睥睨众生的狂妄自大和非理性的决策偏好深深烙印在民营企业家骨子里 。
这种疯狂往往是双向的 。
创新的时候要用它 ， 失败的时候还是它 。
在企业经营管理方面 ， 他们往往极度专制 ， 听不进他人意见 ， 甚至蔑视普通大众的智商 ， 以愚弄他人为傲 。
确实 ， 人在辉煌时总是很难看清别人的脸 ， 因为自己身上的光太耀眼 ， 会蒙蔽自己的眼睛 。
所以 ， 他们一面彬彬有礼；另一面又经常因为个人利益、个人好恶、个人情绪和个人面子做出事关企业发展的决策 。
对待竞争对手 ， 他们无所不用其极 ， 经常兵行险着 ， 享受剑走偏锋、乱中取胜的快感 。
中国几千年的文化积淀、复杂的政商关系、尚不健全的市场规则 ， 使得“成王败寇”的标准经久不衰 ， 绝大部分人在评价企业家功过成败时 ， 过于重视结果而忽略其过程 。 由此 ， 中国企业家往往都被迫成为马基雅维利主义者 ， 为达目标不惜一切手段 ， 漠视规则 。
这也正是相当多非常优秀的民营企业往往在事业巅峰突然断崖式崩塌 ， 一败涂地的原因 。
这一切特质 ， 又阻碍着真正的企业家精神和企业在中国的历史长河中历久弥新 ， 发扬光大 。
悟已往之不谏 ， 知来者之可追 。 熬吧 ， 熬过去了就是涅槃 。 风云激荡中活下来的 ， 才能成就百年基业！
行文至此 ， 改《红楼梦》的一段曲作结尾：
气昂昂头戴簪缨 ， 光灿灿胸悬金印 ，
威赫赫爵禄高登 ， 昏惨惨大厦将倾！
问古来将相可还存？
莫只是虚名儿教后人嗟叹！
作者介绍：贾铭 ， 青年经济学者、自由撰稿人 。 研究领域为行为与实验经济学 ， 关注政治经济学、国际关系、政商关系、博弈论 。
参考资料：
1．蒙古帝国兴亡录 ， 勒内·格鲁塞 ， 民主与建设出版社；
2．世界历史上的蒙古征服 ， 梅天穆 ， 民主与建设出版社；
3．大败局 ， 吴晓波 ， 浙江人民出版社；
4．活着就为征服——蒙古帝国史 ， 勒内·格鲁塞 ， 光明日报出版社；
5．我所了解的贾跃亭 ， 大望路边摊 ， 虎嗅网；
6．卖影子的人 ， 兽爷 ， 兽楼处；
7． 乐视悲剧：贾跃亭的信守与撤离 ， 李儒超等 ， 腾讯科技；
8． 海航集团 ， 负债7000亿的背后 ， 王老师 ， 老王招待所；
9． 海航 有万达的病 ， 却没有万达的命 ， 月朗星稀 ， 知乎；
10． 恒大造车失败不可怕 ， 可怕的是万一成功了 ， AI报道；
11． 海航峰健王朝：一切的始末 ， Steve SHEN ， 招聘叨逼叨；
12． 为什么中国老板们这么喜欢多元化扩张？俞铁成 ， 腾讯新闻；
13． 乐视生态危机重重 ， 贾跃亭究竟是宏才大略还是投机钻营？君临 ， 君临投资汇；
14． 寒冬下的车企：2019员工崩溃情况报告 ， 凤凰网财经；
15． 2019年 ， 美国全部43款电动车都卖不过一个特斯拉 ， Wind咨询；
16． 俞敏洪：不要在利益、面子、好恶、情绪之中做决策 ， 亚布力企业家论坛 。
【秦朔朋友圈|棘轮魔咒：帝国兴亡与企业盛衰】责任编辑：李思阳

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