狼性文化过时了，我们聊聊赋能团队：狼性文化过时了

原标题：狼性文化过时了，我们聊聊赋能团队
撰文|高松华东理工大学教授、《敏捷共创-让学习直接创造成果》等作者
【狼性文化过时了，我们聊聊赋能团队】陈晖CPF、CCF双认证引导师
责编|齐卿
畅销书《赋能》作者斯坦利曾任驻阿富汗美军司令官，他描述了驻阿富汗美军将大型军事组织拆解成为无数小型的战斗团队，打造应对不确定性的敏捷军队组织的方法。
美军中的“战斗小组” ，谷歌的“产品开发小规模自治团队” ，京瓷公司的“阿米巴” ，韩都衣舍的“产品小组” ，海尔的“创客与小微” ，华为的“铁三角” ，益海嘉里的“一线生意联合体” ，均是“赋能团队” 。
赋能团队成为赋能组织的主角不是偶然的。赋能型组织放弃了传统管控加激励的管理模式，将权力、资源、信息、利益下放，创造无数赋能团队，让赋能团队自我驱动，自主敏捷应对环境的变化，以达到激活组织，提高组织环境适应力的目的。
在这样的组织新生态中，组织的形态是倒金字塔型的，传统管理层变身为服务支撑平台，而在市场一线拼杀的是大量的小型“赋能团队” 。这些小型赋能团队自然成为整个赋能组织的主角。
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赋能团队的特征
赋能团队是一个生命体，与传统组织的物化型团队有着根本性的区别。我们提出了赋能团队的特征模型，如图1所示。

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图1赋能团队特征模型
自我驱动
自我驱动是赋能团队的首要特征。
索尼前常务董事天外伺郎回忆索尼创业期的“激情集团”说到， “索尼创始人井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的‘狂人’” 。从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团” 。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。
团队内部能量的激发是需要条件的。在组织赋权、赋信、赋能、赋利的前提下，赋能团队就会进入自我驱动状态，具体表现在三个方面。
一是自我觉醒。团队成员找到真我，发现自我的使命。团队每一名成员都能够清醒地自我认知，深度了解自我的能力、兴趣与信念，发现与找到自我的使命。
二是价值认同。团队价值观得到成员的共同认可，与每一名成员内心的信念不冲突，是成员信念价值观的交集。团队内部的协作规则由团队成员自主定义。
三是共同愿景。团队愿景与团队成员的个人理想有机融合。团队愿景由团队成员共同畅想与提出，反映全体成员的真实愿望。
自我驱动来自于自愿自发，赋能团队的愿景与目标是自我定义的，源自于每一名成员自我实现的渴望，团队协作规则与文化价值观也是由团队成员民主达成的。
创新共识
团队在决策执行的过程中，既容易出现不同意见的冲突与矛盾，也容易陷入强制统一思想后的保守倾向。赋能团队要有所作为，就需要在决策时能够创新突破，在执行时能够达成共识，坚决推进。
然而，创新与共识看起来是一个两难的问题。
如果强调创新，就需要引入多元观点，对看起来异想天开的意见持宽容与欢迎的态度。这就会鼓励团队内部不同声音的出现，众声嘈杂，好像不利于团队共识的达成。
如果强调共识，传统团队的做法是洗脑与统一思想，这样就会激发人性中的盲从倾向，形成群体思维。一旦群体思维形成，团队智商会低于个人智商，团队会倾向于固化与保守，团队心智一旦被框住了，就不可能形成真正的创新突破。

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我们有没有可能打破这个悖论，使创新与共识的一体两面，共同实现？
没有人愿意执行一个他人指令的计划，人人都愿意做自己要做的事。这就是人性。
合理的方式是，运用民主化的方式，让所有成员充分发表意见，从多元观点出发，群策群力，抵达最终的决策。这个模式所达成的共识才是所有成员的深度共识。才能实现创新与共识一起实现。
这就体现了赋能团队多元观点、开放包容与民主共识三项特征。
赋能团队是一个生命体，就必然具有生命体的基本特征。那就是根据环境的最新变化，不断适应调整，实现自我进化。