深圳国资投资路线图( 三 ) 深圳国资出手接下苏宁易购的

对标学习淡马锡的说法，在不少地方国企改革中均有提过，深投控对标学习淡马锡，重点又是什么呢？
淡马锡是新加坡的一家投资公司，成立于1974年，为接管新加坡政府拥有的35家企业而生。从资产管理的角度来看，淡马锡的成绩傲人，成立之初投资组合只有3.54亿新元（当时约为0.7亿美元），截至2020年3月31日，投资组合净值为3060亿新元（约合2140亿美元），而直到2020年，淡马锡拥有的员工仅是区区817人。
尽管运营管理国有资产，淡马锡给公众留下的最深刻印象是市场化运营。淡马锡的年报曾介绍，《新加坡宪法》规定淡马锡有保护过去积累的储备金的责任，除开关系到保护储备金，否则无论是新加坡政府还是新加坡总统，均不参与淡马锡的投资或其他商业决策。
全球化是淡马锡的另一特点，淡马锡2020年年度报告显示，投资组合净值的地理分布中， 24%分布在新加坡、42%分布在新加坡以外的亚洲地区、34%分布在世界其他地区。淡马锡从2004年开始对外发布年度报告，就算是在2004年，分布在新加坡国内的投资组合净值也仅为52% 。淡马锡也自认为是“积极活跃的投资者与股东” ，这是淡马锡宪章里已经确立的定位。
在刘国宏看来，深投控学习对标淡马锡，主要的还是学习淡马锡的“市场化理念和制度” ， 2016年-2019年期间，支持深投控对标淡马锡的政策逐步落地。
2020年6月，深圳国资委回答外界对深投控对标淡马锡关切时曾介绍，深投控对标淡马锡改革总体方案和7个专题子方案均已获批实施，这些方案主要在六大机制进行改革，一是授权机制，从市国资委对公司、公司董事会对经理层、公司对下属企业三个方面，加大授权放权力度；二是法人治理机制，优化董事会成员结构；三是选人用人机制，推动商业类国企经营班子整体市场化选聘和契约化管理；四是激励约束机制，五是投资管理机制，六是风险管理机制。
刘国宏指出，深投控不可能完全照搬淡马锡模式，是结合了中国的国情，再根据自身阶段性的需求做出调整，例如中国的国资国企改革要求坚持党的领导，这跟新加坡的资本主义国家国情不同。
刘国宏认为，淡马锡模式，不是一蹴而就的，例如虽然淡马锡现在的董事会成员已经没有政府官员，但早期部分董事会成员由政府官员兼任，国内也应该给予国资国企改革一些时间。
刘国宏举了一个生活化的例子说明，国资国企改革，有点像养孩子，一开始它们不具备市场化经营能力，需要抱着走，市场化能力逐渐培养起来后，可以拉着走，最后看着它走，甚至只是偶尔关心一下它。
对于深投控未来的发展，刘国宏认为肯定会走向国际化。深圳国资委明确提出实施市属国资国企国际化战略，深投控已经在保定、武汉、成都等城市建设大型科技园区，服务京津冀、长三角、成渝经济圈；也在美国、比利时、日本、以色列、瑞士设立海外科技创新中心。
未来，深圳国资跨地区甚至跨国进行投资并购的案例，可能会变得更常见。