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【美团|42岁，身家2200亿，美团王兴用人观：要么牛X，要么滚蛋】
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在今年的榜单中 ， 中国富豪成为表现最“抢眼”的群体 。 居住在中国的上榜企业家总财富为29万亿人民币 ， 比去年增长73% 。
▲ 《2021胡润全球富豪榜 · 中国TOP20榜单》
值得注意的是 ， 字节CEO张一鸣和美团CEO王兴的财富 ， 都在去年一年内涨了三倍多 ， 王兴的财富估值达到2200亿元人民币 。
说到美团 ， 在中国 ， 大概没几个年轻人是不知道美团的 。
从外卖、团购、门票、电影等吃喝玩乐 ， 到社区、住宿、出行、零售等生活日常……
美团从互联网企业的热战中脱颖而出 ， 不断扩张自己的业务版图 ， 打造成了中国领先的生活服务电子商务平台 。
提到市值最大的中国互联网企业 ， 第一是阿里 ， 第二是腾讯 ， 第三 ， 就是美团 。
▲ 截止2020年5月1日收盘 ， 中国互联网企业市值排行
数据来源：雪球丨单位：亿美元
即使如此 ， 美团也从未停止自己的步伐 。
一月底 ， 酒店行业传来美团即将投资酒店集团东呈国际的消息 ， 金额在10亿元左右 ， 持股比例或将高达20% 。
2月24日 ， 天眼查上更新显示：
广西东呈酒店管理有限公司近日发生工商变更 ， 新增股东北京酷讯互动科技有限公司（美团）、深圳市美珠企业管理有限责任公司 ， 其注册资本也从6250万人民币增至约7421.9万人民币 ， 增幅为18.75% 。这次新增股东的变更 ， 也坐实了此前美团将入股20%投资东呈国际集团的传言 。
从收购摩拜出行 ， 到投资理想汽车、东呈酒店 ， 美团的手已经从线上消费伸向了线下 。
美团的边界在哪里？谁也不知道 。
但可以看到的是 ， 在互联网的各个领域创业 ， 都有机会遇上美团这个强劲的对手 。
能把美团做成这样的“超级平台” ， 创始人王兴最有发言权 。
从“TOP”人才观、落到实处的人才管理地图 ， 再到敢于不设限的管理哲学 ， 成为支撑美团人才体系所不可获取的三大法宝 。
01
王兴的“TOP”人才观
管理这样一个“超级平台” ， 王兴是怎么做到？
王兴曾在接受《财经》采访时 ， 提到高管成长的三个关键因素 。 王兴说：
“ TOP这个词 ， 可以把它分解成三个词——talent、opportunity、patience 。 这个人需要有天分、有才能 ， 有合适的机会 ， 同时还有长期的耐心才能成长起来 。美团的业务足够复杂、足够完整、新业务足够多 ， 管理层有机会像CEO一样 ， 真正接近商业的本质 ， 思考很核心的问题 。 ”
1）T Talent ， 天赋才能
王兴认为 ， 天赋才能应当被排在人才观的第一位 。
王兴曾在参观美国硅谷的时候 ， 在Facebook听到过这样一句话：好的工程师和差的工程师 ， 差距是10万倍 。
这个新认知让王兴感到很震惊 ， 他曾以为是10倍、最多100倍的差距 ， 而10万倍的概念远超出他的想象 。
Facebook大概有五百名工程师 ， 其中十几名管理着图片应用的十万台服务器 ， 供Facebook用户每天上传上亿张图片 。
而在中国 ， 拥有五百名以上工程师的公司太多了 ， 但工作的效率远比Facebook要低 。
后来 ， 美团引用了Facebook早期的口号“Go Big or Go Home” ， 翻译为“要么牛X ， 要么滚蛋” ， 挂在了办公室的显眼地方激励大家 。
对有天赋的人才给出公司的尊重和诚意 ， 是每个求贤若渴的创业者的共识 。
2）O Oppotunity ， 机会
在王兴看来 ， 一位哈佛大学教授对“企业家精神”的定义非常精准：
“Entrepreneurship is the pursuit of opportunity without regard to the resources currently controlled（企业家精神是在不考虑当前所控制资源条件下去追求机会）.”分页标题#e#
2011年 ， 团购大战很激烈 ， 美团的二号人物王慧文接管最重要的市场部 ， 第一件事就是邀请陈敏鸣加入美团 。
陈敏鸣在搜索引擎营销界的别号叫“大排” ， 是互联网界资深从业者 。 此前曾在国内领先的效果营销公司亿玛在线任SEM总监 ， 也曾在德国最大的网络联盟Zanox ， 国内著名网络安全公司绿盟工作 。
面对美团的邀请 ， 陈敏鸣犹豫了 ， 于是王兴和王慧文商量：美团还小 ， 对人才的吸引力还没跟上 ， 我们可以邀请他直接上任副总裁 。
陈敏鸣非常惊讶 ， 他从未看到这样的做法 —— 一个管理者招聘下属做分管业务的负责人 ， 结果这个业务被单列出来 ， 改为和他平级的职位 。
后来的结果大家都知道了 ， 陈敏鸣加盟美团网 ， 担任美团网在线营销副总裁 。
这是王兴不受限于资源条件下的企业家精神 ， 也是给陈敏鸣这个营销人才的新舞台和展示机会 。
3）P Patience ， 耐心
在美团的人才梯队建设中 ， 王兴多次强调长期有耐心的价值 。 一是组织对个人的耐心 ， 二是个人对组织的耐心 ， 两者都很重要 。
“长期有耐心”也作为美团的企业文化被人熟知 ， 王兴认为这是“道”层面的竞争战略 。
以大局观的视角 ， 看得越远 ， 在正确的事情上坚持得越久 ， 就越容易走向成功 。
工作如此 ， 做人也一样 。
02
美团的人才管理地图
在带兵工具方面 ， 美团有一份独特的人才管理地图 ， 从选用育留四大方向指导美团内部的用兵策略 。
1）选 —— 员工能力评估
首先 ， 用胜任力模型建立选人标准、用人依据、定薪参考、育人目标以及努力方向 。
其中 ， 又分为专业能力模型和领导力模型 。 前者考察测试者的专业知识、技能、通用能力和专业影响力；后者则是考察测试者的“定战略”、“建团队”、“拿结果”方面的能力 。
以业绩产出为目标 ， 既要有领导力 ， 又要有专业水准 ， 还要符合文化价值观 ， 这才是美团想要的人才 。
其次 ， 用360°评估作为对个人认知与发展的礼物 。
一般来说 ， 360°评估的对象为入职时间≥3个月的M层员工 ， 定在每年4-5月常态化进行 ， 由同级/客户 、上级 、下级多维度多人次对被测员工进行匿名评估 。
第三 ， 利用九宫格模型进行人才盘点 ， 选出团队的中坚力量、明日之星和超级明星 。
2）用 —— 绩效管理
企业经营管理的核心之一就是绩效 。
通过上下级的双向沟通 ， 设置具有挑战性的绩效目标 ， 提供及时有效的绩效辅导 ， 客观公正的绩效评价 ， 才能激发员工潜力 ， 发挥员工的最大动力 。
把绩效落实到团队KPI ， 然后把目标分解到个人 ， 再由管理者与员工一对一沟通 ， 达成共识 。 让绩效自上而下分解去推动公司战略的落地 ， 再根据落地情况反推绩效的自下而上驱动 。
3）育 —— 员工的发展晋升与人才培养
不能转化为业绩贡献的专业能力都是纸上谈兵 。
美团发展至今 ， 已有一套经过验证的发展晋升路径 ， 鼓励员工们积极掌握自己的职业发展主动权 ， 实现自我成长 ， 能力提升 。
实现员工发展个人职业 ， 公司提升组织效能的双赢效果 。 有能力有业绩， 就有晋升机会 。
除了晋升渠道宽阔 ， 日程的员工培训也不会拉下 。 如新人入职培训、岗位专业培训体系等 。
4）留 —— Fire
关于“留” ， 很多公司把重点放在留人上 ， 衍生出一系列如绩效留人、激励留人、文化留人等方案 。
但对于不设限的美团来说 ， 比留人更重要的是“Fire” ， 去掉那些对组织没有贡献甚至是危害组织健康的员工 ， 尤为重要 。
对于业绩/绩效不达标的员工 ， 一般是优化/劝退 ， 明确布置新的绩效改进目标 ， 如果不能达到则进入劝退流程 。 而对于违规员工 ， 一定要辞退 ， 以净化价值观 ， 还组织清净 。
03
写在最后
王兴能把美团建立成“超级平台” ， 除了新颖大胆的用人观念和美团成熟的人才管理地图 ， 还在于其敢于不设限的管理哲学 。
据说 ， 王兴对于美团的用人选择 ， 是敢于不设限的 ， 只要你满足三个条件：
① 认同美团的价值观；
② 自身拥有较强的学习能力 ， 能适应快速变化的环境；
③ 必须是个努力上进、有自驱力的人 。
商场如赛场 ， 人才就是参赛的核心资本 。
当然 ， 你还要有独特的企业战略和清晰的商业规划 ， 才能建立起自己的核心竞争力 。分页标题#e#
成功的例子也无不验证了这一点 ， 你觉得呢？
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来源：(胡华成)
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标题：美团|42岁，身家2200亿，美团王兴用人观：要么牛X，要么滚蛋
