当部门工作人员的状况不佳或是士气低落时 ， 那些脏活、累活和为他人顺利开展工作创造条件的差事 ， 反而更有可能对部门工作产生关键影响 。
在这样的条件下 ， 原本应归于B类和C类的一些工作 ， 就可以上升为A类 。
如果管理人员主动率先介入这些工作 ， 就会对部门内 。

7、的其他人产生积极影响 。
在部门工作分类的过程中 ， 在掌握总体原则的前提下 ， 就应该视具体情况具体分析 ， 并根据自己的判断采取灵活处理的方式 。
,15,在日常工作安排这个问题上 ， 不要总是将那些工作没人愿意干的工作统统揽过来自己干 。
你要总是考虑哪些工作没有人愿意干 ， 哪些工作有人愿意干 ， 并以此作为你分配工作时考虑的一项重要内容 ， 你无形之中就会将自己置于一个十分危险的境地 ， 这样做的结果与鼓励下属人员反抗你的工作安排没有什么区别 。
如果你有朝一日不能再给那些被宠坏的部下关照时 ， 你会发现自己的权威已经受到严重的损害 ， 重塑形象和恢复权威的代价将是高昂的 。
,16,通过日常工作来促使下属人员提高自己的工作技能 ， 是一线 。

8、管理人员应该重视的一项重要的常规性的工作 。
只有大家能力的普遍提高 ， 才会对部门工作产生更大的正面影响 。
,17,岗位训练,就基层部门而言 ， 提高部门工作人员的工作能力 ， 很少有机会抽出整块儿的时间进行专门脱产培训 。
部门人员的业务技能训练应该主要结合日常工作进行 。
训练的目的要以改进部门人员的行为能力为重点 。
,18,岗位训练,岗位训练最好要在参与者毫无觉察的条件下进行 。
必要时的指导和示范是必须的 ， 但这种示范和指导要尽可能减少它的明确指向 ， 这样做的目的是为了减少当事人的精神负担和排除当事人可能的抵触情绪 。
训练方式应该结合日常工作来安排 ， 以讲解示范实践表扬或批评（批评要谨慎从事）总结再实践 ， 这样的循 。

9、环方式进行 。
,19,当某一成员已经能够完全胜任岗位工作以后 ， 在可能的条件下可以考虑在部门内部为他安排新的岗位 。
这样做的结果是使他从新体会工作的挑战性 ， 从而激发自己战胜新挑战的欲望 。
在这个基础上只要管理指挥得当 ， 部门的实战能力也会得到相应改进 ， 部门的生产力水平就可能发生质的飞跃 。
,20,四 表扬与批评的运用,表扬与批评是一对影响个人行为方向的孪生兄弟 是一线管理人员维护部门工作秩序和对他人行为进行引导的常用手段 。
表扬和批评都涉及到对人的行为的评价 ， 表扬更多地意味着肯定和承认 ， 批评则含有否定的成份多一些 。
表扬更容易使当事人处于兴奋状态 ， 而批评会引起被批评对象的紧张和压力 。
,21,由于人们普 。

【线管理者|《线管理者》PPT课件】10、遍具有希望得到外界承认的愿望 ， 所以很自然地存在欢迎表扬而躲避批评的心理倾向 。
正是人们这种对待表扬和批评的不同态度 ， 为我们在管理活动中运用这种手段提供了可能 。
应该使所有工作人员了解赢得表扬和避免批评的途径 ，以及你对部门工作人员的要求和期待 ， 否则你的下属人员就会由于无所适从 ， 而失去努力的方向 。
,22,在实际工作当中表扬与批评的作用 ， 与补强理论有许多相似的地方 。
工作出色时受到表扬 ， 会使当事人受到相应的激励 ， 从而增加今后重复出现这种行为的可能； 工作失误或违反规定时受到批评 ， 则促使当事人反省自己的行为 。
如果不管工作出色与否都长期得不到来自外界的任何评价 ， 当事人的心情肯定会十分沮丧 ， 从而失去进一步努力工作的动力 。
,23,批评的顺序,批评应该依照以下顺序进行： 暗示 启发 劝告 提醒 必要的斥责,24,运用批评的方式规范下级行为时应遵循的原则,1、批评要及时进行 ， 事后算帐是最不可取的 。
2、进行批评时 ， 要避免有损对方人格的语言 。
3、批评某次过失仅限一次 ， 揪住不放不可取 。
4、除非万不得已尽量回避当众批评 。
5、要给被批评者申诉的机会 。
6、动不动就大发雷霆是不可取的 。
,25,作业,1结合以往遇到的成功或失败的实例 ， 分析应如何分配你的日常工作 。
2 结合以往遇到的成功或失败的实例 ， 分析应如何对下属进行适当合理的批评 。
注：都要指出实例中 ， 成功在何处？失败在何处？今后应如何做 。

来源：(未知)

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标题：线管理者|《线管理者》PPT课件( 二 )