这是常识 。
这里的问题是另一条路径挑选供应商 ， 应该在什么时候开始呢？方案1：晚开始这种方法可以推迟投资（实际上包括钱 ， 物 ， 人等各个方面） 。
方案2：早开始这种方法可以规避风险 ， 避免由于非关键路径上的延迟引起关键路径的延迟 。
当然实际的项目通常有很多路径 ， 远比这例子复杂 。
如果所有路径都在最早的起步日期开工 ， 项目经理会疲于本命 。
这一点考虑应该远比押后投资更重要 。
当然如果一条路径采取迟的起步日期 ， 它就完全没有空当时间 ， 也就是说这条路径上的任何延误 。

7、也会导致项目延误 。
也就是说：如果项目经理采取早的起步日期 ， 他们就无法专注 ， 如果采取迟的起步日期 ， 专注也根本不可能 。
必须有方法解决这个问题 。
换一种思路 ， 这里需要一个合适的控制机制来让项目经理保持专注 。
其实项目都有控制机制用来衡量项目的进展 ， 但问题是 ， 等到进展报告显示有麻烦时 ， 通常已经太迟了 。
在几乎所有的项目中（即使是有里程碑的项目） ， 使用的衡量方法都没有把关键路径和非关键路径区分开来 。
这种方法会鼓励尽早启动每条路径 ， 从而导致项目经理从醒目的最开始就不能专注了 。
因为根据这种衡量方法 ， 一条路径取得的进展 ， 会补偿另一条路径的延误 ， 这实际上就是鼓励一条路径快速进展 ， 虽然另一条路径正被延误 。
因为这些路径最 。

8、终会合拢 ， 导致其他路径上赚取的进展 ， 最终都要等待那条延误的路径 。
五、为了解决上述问题 ， 本书中引入TOC五步法步骤一：识别制约因素通常在一个项目中 ， 制约因素就是关键链 。
步骤二：决定怎样挖尽制约因素的潜能不浪费关键路径上的时间 ， 因为关键路径上的任何延误都会拖累项目 。
对策是把每个步奏的预估时间削减 ， 这样就可以释放出足够的时间来建立一个项目缓冲 。
比如说把每个步骤的时间减少一半 ， 然后将减少的时间的一半作为项目缓冲 。
步骤三：其他一切都迁就制约因素这有这样才能真正挖尽制约因素的潜能 。
不懂得迁就 ， 其他路径遇到的麻烦便会直接连累制约因素 ， 令他损失时间 ， 换言之 ， 没有好好保护制约因素 。
迁就制约因素的方法就是在每条接 。

9、驳路径与关键路径回合的地方插入时间缓冲 ， 即接驳缓冲 。
方法就是在每条接驳路径上 ， 将各步骤原来的预估时间减少一半 。
然后将减少的时间总和的一半作为该路径的接驳缓冲 。
另外 ， 在某些时候 ， 关键路线上的步骤准备就绪 ， 唯独欠缺相关资源 ， 因为他正忙着其他事情 。
为了避免这类冲突 ， 可以使用资源缓冲 。
步骤四：将制约因素松绑通过增加金钱或者资源等 ， 使第一步找到的制约因素不再是制约因素 。
步骤五：回到步骤一关于资源缓冲 ， 虽然不能为了保护关键路径而让资源在工作开始前一周（比如说）就待命 ， 但是可以在关键路径的工作开始之前发出警号 ， 提醒人们将要到关键路径上工作 。
最重要的一点是让人们知道 ， 他们必须放下手头所有工作 ， 转而执行关键路线 。

10、上的工作 。
在使用这种方法以后 ， 对项目的监控就以以下方式进行：1）对于关键路径就监控项目缓冲 ， 对于非关键路径就监控接驳缓冲 。
2）是用百分比方式还是绝对时间作为衡量标准都是可以的 。
3）监控对象不包括尚未开工的步骤 ， 也不包括已经完工的步骤 。
TOC方法的要点：1）说服各部门消减他们的预估完成时间 。
2）消除所有的里程碑 ， 换言之 ， 个别步骤不再有目标完工日期 。
3)适时报告完工预估时间 。
同时 ， 项目延期对于公司的影响绝不是增加在项目团队上的开发经费 ， 而是公司因为产品推迟上市而少获得的利润以及失去的市场份额 。
六、关键链当项目按照前面的方法进行监控时 ， 会碰到一个问题：假设其中一条非关键路径(比如3号)进展的实在太慢 。

11、了 ， 会令整个接驳缓冲耗尽 ， 并已经开始影响了项目缓冲 ， 但（原先的）关键路径却很正常 。
如果按照一般的管理方式来讲的话 ， 关键路径发生了转移 。
由于在非关键路径进入关键路径的位置放置了接驳缓冲 ， 改变关键路径 ， 就意味着改变很多接驳缓冲的位置 。
项目会搞的天翻地覆 。

来源：(未知)

【学习资料】网址：/a/2021/0321/0021738823.html

标题：突破|突破项目管理的瓶颈( 二 )