7、负担和一种混乱 ， 说得严重一点就是浪费 。
我们知道在公司任何一个岗位就是一个萝卜一个坑 ， 每个人也不可能替代别人去完成他人的分内之事 。
本来一个部门已经完善了分工和制度化 ， 而公司管理层一句话或一个变动就会改变作为主管人员的管理初衷和管理思路 ， 导致上不能达意 ， 下不能清明 ， 囫囵吞枣而不知其味 。
问题总得一个一个去解决 ， 而不是眉毛胡子一把抓 ， 到头来捡了芝麻丢了西瓜 。
一个环节都还没有理顺或只有一点点眉目 ， 又要去做别的事情 ， 其结果是不胜任 。
生产如何适应市场的需要；生产管理如何才能具备完善的市场应急措施；一线管理信任度与一线人员的使用成本；岗位的人员配置是否具有一定的稳定性；部门管理的主管职权是否存在岗位的随意性;
。

8、如何用人；部门如何规划和管理 ， 部门主管是否有自主权 ， 部门在人员配置方面是否征求部门主管的意见2、电器生产管理与高压生产计划这是一种错误的管理模式设置,他违反了每笔业务（产销购验收储运） ， 不能由一个人（部门）单独包办到底 ， 必须由两个部门以上的人员处理原则 。
在一个生产指令的下达受到生产部门的抵制 ， 导致执行力大打折扣 ， 作为生产安排出现不同的执行不全或执行不完的问题 ， 特别是下属人员的权力间接化 ， 使得生产执行力度和生产的控制力失控 ， 汇报制度受到强大的冲击 。
3、生产核算部的各种基础数据的收集和整理在此过程中 ， 有个别部门说 ， 你就干点实事或让我们干点实事好不好 ， （我也不知道什么是实事） 。
有的部门没有统计员（我 。

9、叫他们先收集交到我这里来 ， 我抽时间给他们统计）当我发完通知后在办公室了解到又成立了生产部（向办公室人员了解） ， 实际上就减少了我们直接与生产部门的直接联系 ， 所有的统计都应该由生产部提供 ， 而最后我又知道车间统计人员归我调度 ， 但配置还是属于车间部门（姚总经理单独告知） 。
而车间和部门以及统计员也不知道有这种工作关系 。
任何一个部门或部门人员和职权的变动 ， 上级和人力资源部都应该有告知相应工作部门或工作关系的义务 ， 以利工作关系的建立和工作关系的畅通 ， 而不是局限几个人知道 ， 也给这个项目的建立和完成设置了无形的障碍 。
设置一个部门和项目组都应该有一个职权而不是仅仅的一个工作内容 ， 工作内容也不是一个人能完成的（说是 。

10、部门工作内容 ， 而部门仅仅只有一个人） ， 什么事情或责任都落在一个人的身上 ， 直接上级有几个 ， 工作目标有几个 ， 工作关系有几个等等 ， 直接上级是否告知这个项目该如何开展 ， 优先顺序是什么 ， 时间段呢？我感触最深还是以始为终 ， 多从自己身上找原因这个观点 ， 养成主动沟通的习惯是我必须要改变的 ， 然而我还在人际关系这一点上 ， 我认为在公司人际关系主要还是工作关系 ， 实际上我们在工作上的关系还是都没有处理好就是工作职责和工作关系 。
所有业务处理必须程序化、制度化 ， 任用人员必须经过慎重挑选和训练 ， 任用品德不良人员则容易发生舞弊 ， 任用业务不熟练人员则容易发生错误 。
培训的全员参与是目前解决基础责权范围最好的措施 。
本月建议：明确划分 。

11、权责 ， 建立岗位责任制 ， 实行购、产、销、账、钱、物分管的原则；所有实物财产要有专人负责保管、保养、维修以提高使用效率 ， 保证财物安全；所有业务处理必须程序化、制度化 ， 任用人员必须经过慎重挑选和训练 ， 任用品德不良人员则容易发生舞弊 ， 任用业务不熟练人员则容易发生错误 。
在成本统计方面首先要解决的是一线员工对异常情况的认识和报表的填制工作 ， 一线员工认为异常情况消耗的工时填制就意味着他们得到的工资就会降低 ， 这样造成生产工时和工资有冲突 ， 我想用车间主管和统计人员实行考核 ， 对异常情况要求必须从生产计划异常、物料异常、设备异常、制程品质异常、设计工艺异常、水电异常、其它异常等七个方面进行人员和工时的统计来解决生产 。

12、部门与生产服务部门的关系 。
因为从整个生产流程来看解决和确认部门的责权才是解决生产管理混乱的根本所在 。
比如我们在工序上作手 ， 必然牵扯到一线员工工资的问题 ， 如果我们能在异常情况下有所突破 ， 就有充分的理由说服员工 。

来源：(未知)

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标题：2021|2021年第二季度工作总结-产车间核算工作总结( 二 )