奥托立夫：点燃9000名员工活力的秘密 “一场组织变革的成功试验

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“一场组织变革的成功试验。 ”
好文3943字|7分钟阅读
作者：陈赋明，《商业评论》栏目主编
如果你在大街上随便拦下一位路人，问他有没有听说过奥托立夫，十有八九得到的回答是没有。但是，只要你坐过或开过汽车，就很可能看到过或使用过奥托立夫的产品。
1953年，奥托立夫诞生于瑞典，是安全带的首创者。多年来，奥托立夫坚持以“拯救更多的生命”为愿景，并严格遵循标准化的品质理念和流程。
如今，奥托立夫是全球规模最大的汽车安全系统制造商，为世界上超过100个汽车品牌提供安全带、气囊、方向盘等安全产品。 1989年，奥托立夫进入中国，至今已建立14家生产工厂、1个技术中心和1个区域总部。
对生命的敬畏、对品质和流程标准化的苛求，让奥托立夫赢得了长期的市场地位和影响力。
但是，这种严谨性和不妥协也带来了一个挑战——束缚了员工的创新思维，使他们专注于产品创新和流程细节，没有能够看到其他领域的创新机会，缺少对外部变化快速响应的敏捷性。
2018年前后，中国汽车市场风云突变。首先，中国汽车市场开始进入微增长阶段，市场竞争将更加激烈。其次，全球汽车行业的中心已经从欧美转向中国，尤其是中国造车新势力的崛起，正在引领全球汽车的发展。
对奥托立夫来说，既要紧跟中国汽车市场这个未来，又要快速响应客户的创新迭代，提供它们需要的产品和服务。再者，中国本土零部件供应商在迅速崛起，生产的产品品质越来越好，不断缩小跟奥托立夫的差距。
无论是内部的创新局面，还是外部的市场变局，都在向奥托立夫中国提出一个紧迫的命题：如何让自己敏捷起来，创新速度更快，创新活力更强。
来一场组织变革的试验
要想让奥托立夫中国的员工改变创新思维、激发创新活力，就需要从组织变革入手。但是，让拥有近万名员工的奥托立夫中国，在组织架构上来个翻天覆地的大变样，是不现实的。
因此，唯一可行的方案，就是在保持奥托立夫中国现有体系的基础上， “辟出一块试验田，在上面长出一个新物种，让它像一个火把一样，照亮和点燃整个组织的创新活力” ，奥托立夫中国区及全球SCM和运营的人力资源副总裁赵亚解释道。
2018年8月，奥托立夫中国区成立了一个叫做InnovationSWAT的敏捷组织，并给它定义了一个初步的框架：
1.SWAT团队的总体目标是提升产品竞争力，争取更多业务增长。
2.这是一个跨职能团队，初步涵盖产品、工艺、采购这三个职能。
3.SWAT团队由团队领导者全权组建。
4.初期团队规模在12人，后期视情况增减。
5.SWAT团队不设立KPI考核指标。
可以看出，公司高层对SWAT团队几乎没有设立任何的条条框框，也没有提出任何的量化指标，并且给团队领导者充分放权。
“SWAT团队是个敏捷组织，如果给出太多的限制和框架，它等于又回到原来的体系，还谈何敏捷、灵活性、创新？”赵亚说。

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点燃更多的火把
至今，成立两年半时间， SWAT项目朝着“提升产品竞争力，争取业务增长”这个总目标，已经实施了近270个项目，其中40个左右取得了成效，为公司实现了可观的收益。不过，它带来的远不止这些。
首先，作为团队领导者，安晓超的成长最为显著。赵亚经常跟安晓超开玩笑说：“哪天你不做SWAT了，自己找一家公司或开一家公司，就分分钟干起来了。 ”言下之意，两年半的锻炼，让安晓超已经从一名技术研发人员、小团队负责人，蜕变为一个创业者、一个企业家。
其次，团队成员的潜能和内驱力得到激发。在团队成员的培养上，安晓超倾向于通过项目锻炼人，也就是干中学、学中干。他会基于具体项目的需求，让团队成员有针对性地去学习相关知识和技能。这种任务导向的学习效能，要远远好于先学后做。
最后，也是最为重要的一点是， SWAT项目的星星之火开始燎原。 2020年年底，不止一个传统部门或团队找到赵亚，提出也要成立SWAT团队。
“通过SWAT项目，我们点了一把火，我们希望能点燃更多的火把。但是，敏捷创新的组织形式不只有现在的SWAT团队，我们希望大家吸收SWAT团队的创新文化，然后找出最适合自己部门的敏捷组织形式。只有这样，整个组织的创新活力才能真正燃烧起来。 ”赵亚说。