奥托立夫：点燃9000名员工活力的秘密( 三 ) “一场组织变革的成功试验

企业规模一大，往往分工就越细，这时候，各个部门就像一个个孤岛，难以从全局的视角来看待问题。同时，在一个个孤岛之间，也会存在很多盲点，使各种问题和机会无从发现。
SWAT团队是个多职能组织，能够弥合部门孤岛之间的鸿沟，从而能够综合性地看待问题，高效率地解决问题，也能够发现更多的创新机会。
而要运营好SWAT团队，真正使它带来创新和激发组织活力，有几点很重要。
第一，要搭建这样一个团队，公司各个职能的最高领导首先要认可它，并且用开放的心态来支持它。
第二，在运营上，要给SWAT团队一定的开放空间，让它有一个迭代调整的过程，而不是一开始把什么事都完全想好。
第三，不要把SWAT团队设置在某个职能部门下面，否则推动起来会很费劲，很容易被扼杀掉。
第四， SWAT团队的领导者应该公开竞聘产生，而不是指派，这样做有利于公司高层和团队领导者之间、团队领导者和团队成员之间建立互信，而互信正是SWAT团队成功的基石。
从目前来看，奥托立夫中国区的SWAT项目会继续下去，也将持续创造出更多的创新成果。不过，它也面临着不少挑战，比如：
如何保持团队成员的长期积极性？如何规划团队成员的发展和出路？如何找到更多的创新点，尤其是颠覆性的产品创新？
事实上， SWAT并不是奥托立夫中国区在实施的唯一一个敏捷组织项目。在SWAT团队成立后没多久，中国区高层还尝试了其他几个敏捷组织项目，比如为不同客户提供差异化产品组合策略的ProductPlanning（产品规划）团队项目、对现有产品的变更方案进行管理的“威武”团队项目等。
不管是SWAT项目、产品规划项目、“威武”项目，还是接下来其他部门希望尝试的更多SWAT项目，在奥托立夫中国区高层看来，它们都像是一个个火把，不仅点燃团队自身的前进动力，更照亮整个组织的创新文化，激发整个组织的创新活力。
所以，敏捷创新的组织形式可以有很多种，但是，改变创新思维，点燃组织活力，应该是所有敏捷组织的初心和目标，这正是奥托立夫SWAT项目给我们的最大启示。
本内容有删节
原文《奥托立夫：打造创新“特种部队”》
刊登在《商业评论》2021年5/6月号
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