奥托立夫：点燃9000名员工活力的秘密( 二 ) “一场组织变革的成功试验

赋能和自驱
在安晓超看来， SWAT团队之所以能够成功，头等重要的就是中国区高层大胆放权。
从一开始，公司高层就只是给出了一个基本的框架，没有用更多的制度和规则进行约束，也没有主动地干预团队任何事情。怎么招人，怎么用人，做什么项目，不做什么项目，都由SWAT团队自己说了算，按照他们自己的节奏来。
团队成立之初，安晓超需要向中国区高层组成的管理委员会一个星期汇报一次工作，以免在一些关键决策上因为一个人的盲区而造成较大损失。不过，差不多半年后，汇报的频率就大大降低，变成了每两个月汇报一次。
当然，公司高层对SWAT团队充分放权，并不表示他们因此减少了对团队的支持。恰恰相反，在SWAT团队2年多来的发展过程中，中国区高层，甚至全球高层，都对团队给予了充分的赋能和支持。
在最开始的SWAT团队领导者竞聘中，中国区总裁、几位职能副总裁，还有多位总经理，全都亲自出马，为这个团队领导者人选把关。
从SWAT团队12人的初定规模来看，为这样一个小团队找一个领导者，公司高层几乎倾巢而出，足可见对这个项目的重视和支持。
而在SWAT团队的日常运营中，公司高层也在持续关注他们，不仅定期听取团队的工作汇报，团队碰到任何挑战、困难，都可以直接找高层沟通。
如果全球CEO、CHRO等高管来中国区视察工作，公司一定会让安晓超去给他们作报告，借机为SWAT团队进行宣传。另外，公司内部的各种评奖中，也总少不了SWAT团队的份。

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SWAT团队的成功，当然也离不开团队成员的自我驱动、自我进化。
SWAT团队成员相信，在这个团队，通过不断发现和解决问题，他们的能力会得到很大的锻炼，也因此保持了旺盛的求知欲和挑战欲。
也有一些成员，原本就是团队管理者，他们加入SWAT团队，是希望尝试一些不同的东西，从而实现自我突破，获得新的成长。
而公司高层的关注也给团队成员带来了很大的动力。如果2年多来SWAT团队一直默默无闻地做事，做出的成绩也没有多少人知道，他们的工作激情早就被消耗没了。
正是公司高层给予了全力支持，并抓住各种机会宣传他们的工作、认可他们的成绩，使这些团队成员充满了荣誉感和成就感，进而保持了无比高涨的工作热情。
SWAT团队vs.传统项目团队
有人可能会问：SWAT团队不跟传统的跨职能项目团队一样吗？“看起来两个团队做的事情差不多，但本质上，它们的管理逻辑、对成员心理的影响等都是不一样的。 ”安晓超说。
首先， SWAT团队就是一个部门，领导者和成员之间是实线的汇报关系，团队的目标就是所有成员的统一目标，所有人都是为这个团队服务的。
而传统项目团队往往是围绕一个项目临时组建的，成员都是临时从不同职能部门抽调来的，他们与团队领导者之间是虚线的汇报关系，真正听命的还是职能部门的领导者，真正服务的也是职能部门。
所以，从成员专注度和项目执行效率来看，两个团队会有很大的不同。
其次， SWAT团队成员对自己的团队有强烈的归属感和集体感，他们一起办公，一起开会，一起执行项目，几乎所有工作时间都一起度过。
而传统项目团队是临时性组织，成员对团队没有归属感，成员之间往往缺乏熟悉度和交流欲望，开会讨论可能更多是就事论事。
在这种情况下， SWAT团队的互信程度和合作效率会更高一些。
最后，传统职能部门往往存在“信息竖井”现象。在传统部门，信息都是自下而上层层传递的，通过分析和判断，最后形成一份份报告。在这个过程中，信息传递会出现失真，最终导致报告存在偏差。
在传统项目团队中，来自不同部门的成员带来的可能就是这样的分析报告，这对团队要做的项目来说肯定不是好事。
而在SWAT团队，所有信息和数据都是成员自己第一手收集的，这对于发现问题、分析问题、解决问题无疑是最有利的。

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【奥托立夫：点燃9000名员工活力的秘密】当然， SWAT团队作为敏捷创新的组织形式，并不是所有企业都适用。安晓超的建议是，专业分工越细、规模越大的公司，可能更适合。