在此 ， 我提出几点要求：一、公司各级领导、各部门要高度重视 ， 积极参与 。
贯标工作是一个系统性的工程 ， 成功与否要靠大家和全体员工的参与 。
重视此项工作 ， 不能光喊在口头上 ， 还要落在实际行动 。

7、和日常工作上 。
各级领导要利用各种形式向广大员工大力宣贯实施ts16949的意义和作用 ， 要带头参与对标准的学习和培训 ， 要亲自对文件的审核把关 ， 从纪律上严格要求下属工作 。
对一些关键、重大事项要行使果断的决策权 ， 做好与其它系统的协调工作 。
二、做好组织、计划工作 。
组织是胜利的保证 ， 公司成立了项目领导小组 ， 负责资源的配置、重大事项的决策和综合协调工作 。
目前培训所需的教具已添置 ， 大家关心的信息化工程已经实施 ， 其它资源策划后再投入 。
任命了管理者代表 。
抽调相关部门业务骨干 ， 设立项目工作小组和指定项目负责人 ， 全权负责贯标工作的日常管理 ， 包括流程分析、体系文件编写、文件实施等工作 ， 各部门对工作小组的工作应全力支持 。

8、 ， 小组成员不论是谁要服从统一领导和组织管理 。
在此希望工作小组大胆行使赋予的各项权利 ， 要主动、有创新地推动 ， 对贯标工作不力的部门/人员要不顾情面 ， 严厉给予处罚 ， 提高实施工作的执行力 。
标准中有个很好的方法 ， 就是pdca循环 。
“p”之意为策划、计划 。
对实施ts16949标准工作不仅要有长期的一个计划 ， 对每一个阶段都应制订一个详细和可操作的实施计划 ， *公司除了执行*公司的大计划外 ， 还要制订适合企业实际情况的实施计划 。
从某种意义来说把计划工作做好 ， 贯标工作就完成了一半 ， 余下的工作就是实施、检查和督导 。
三、转变观念 ， 彻底改变质量体系运行管理模式 。
在“双标”工作的后期 ， 由于认识上的偏差和思想上的疲劳情绪 ， 把 。

9、贯标工作当作负担 ， 把贯标工作视为作假和形式主义的大有人在 ， 一些假的和不按制度执行讲人情的现象在滋长许多许多蔓延 ， 应引起我们的深刻反思产生这些问题的实质原因是什么？其中一个根本原因是贯标工作是建立在贯标办这个专门机构的强力推动下进行的 ， 一看内审到了就紧一下、忙一下 ， 抱抱佛脚应付检查 ， 其它不抓时就放牛了 ， 各部门未把贯标工作当成正常的工作 ， 而疲于被动应付 。
我们要改变质量管理体系运行的管理模式 ， 从本次实施ts16949的组织工作上改变过来 ， 从日常的管理上纠正调整过来 ， 彻底将各部门的依赖思想转变过来 ， 绝不能搞成“为贯标而贯标” ， 要解决好贯标与实际工作两层皮的问题 ， 培养大家的自觉、主动、习惯性 。
同时公司要 。

10、从干部人事和绩效考评上 ， 考虑一些管理措施从根子上解决这些问题 。
四、统筹兼顾 ， 协同发展 。
实施ts16949要处理好几个方面的关系 。
一是日常业务工作与贯标工作的关系 。
业务工作是基础 ， 贯标工作是提升 ， 两者均不可偏废 。
大家对业务工作轻车熟路 ， 习惯于日常业务工作 ， 业务工作饱满了 ， 这就要有点奉献精神来牺牲业余时间去学习、培训 ， 动动笔去写制度上的东西 ， 动动脑想想管理上的东西 ， 这样才能促进业务工作 ， 才能用贯标理念武装自己 ， 提高自己 ， 不能在贯标工作上掉队和落伍 。
二是贯标工作与其它专业管理的关系 。
两者是相辅相成的关系 ， 专业管理是企业管理全面进步不可或缺部分 ， 各系统、各部门要借鉴贯标工作的方法来推动职能管理 ， 为贯标 。

11、工作创造环境、创造条件 。
三是*公司与*公司之间的关系 。
*与*关系的基调是母子公司 ， 在重组*后 ， 经过整合和管理 ， *公司出现了积极、有利局面 ， 与以前相比各方面都有了很大进步 。
但是还存在不足 ， 如从未开展过贯标工作 ， 基础工作较差 ， 员工与市场接轨的观念尚需时日建立 ， 与*公司的职能管理问题已经浮上面 ， 双方关系还须厘清 。
这些问题我们都有办法和有智慧来解决 。
按照科学管理、职责分明和资源共享的原则 ， 理顺母子公司关系 ， 对流程分析的职责交叉部分要在体系文件中体现和明确下来 ， 不能有模糊不清 ， 对产品、工艺的同质性硬件和管理资源该共享的应共享 ， 对有争议的地方 ， 双方坐下来讨论达成共识 ， 一旦形成制度性的文件要严格执行 。

稿源：(未知)

【傻大方】网址：/a/2021/0711/0022845728.html

标题：首次|外审首次会议发言稿(精选多篇)( 二 )