1、成本动因分析与业务流程重组一个企业是由多个并行的交叉的复杂的业务流程组成的 ， 每个业务流程中都 具有多种行为的活动 。
建立企业信息系统的过程是对业务流程重构的过程 ，也是 对业务活动重新组合的过程 。
本文从成本动因的角度出发分解业务流程中的各种 活动 ， 活动的意义 ， 活动的成本 ， 探讨如何重组业务流程的方法 。
ABC法(ActivityBasedcosting)告诉我们一个简单的道理 ， 无论是产品生产 线的加工活动 ， 还是车间的管理活动或者是部门的管理活动都与它的活动对象 产品有关 。
ABC 法传播我们一门新的技术 ， 产品的成本动因是可以量化的 ，只要将管理的活动成本分配到每一个产品的动因要素中去 ，企业的管 。

2、理者就可以 在产品的生产过程中 ，通过分析动因要素来控制产品的成本 。
这样一来控制企业 的管理费用就好像控制产品的材料费用一样直观 ， 可操作 。
ABC 法告诫我们一 种管理理念 ，企业的所有的业务活动须要动态地调整 ，控制好企业的管理活动成 本将会给产品带来可观的市场利润 。
然而 ， 企业里的管理活动通常是与组织、 部 门、职务、职责等等挂钩的 ， 如何调整 ， 如何控制 ， 哪些活动是可以调整的 ， 哪 些活动是不便调整的 。
本文以业务流程的成本动因为案例 ，运用信息技术进行成 本动因分析 ， 探讨业务流程重组的问题 。
一 。
基本概念1. 动因 顾名思义动因是驱使一种活动或一组活动的原因 。
它也是管理者 们常规的思维方法 。

3、 ，例如 ， 当一位管理者到车间去查询到一个产品的加工状态时 ，马上会自然地反映出来 ，做了什么？为什么这样做？这样做有何意义？ ,。
本 文将“做”称为活动 ， 对“为什么要做 。
”称之为动因 ， “有何意义？”称为动因分析2. 动因与业务流程关系每个企业中都存在着多个业务流程 。
每一个业务流程都有特定的目标性和明确的任务及相对应的组织形式 。
在一个业务中可能有 一种活动或多种活动 。
例如 ， 库存发放材料活动的目的是 ，依据领料单上的物料 品种、需求量发放原材料给生产班组 。
在该库存发放材料的业务流程中只有发料 的活动；又如采购业务活动的目的是 ， 依据采购单要求 ， 按时、按量地采购原材 料 ， 及时送到检验部门 。

4、进行质量检查 ，将检验合格原材料送到仓库保管 。
而在该 采购业务流程中有采购 ， 送检 ， 入库活动 。
3. 动因的性质从企业增值的角度出发划分业务流程中的动因 ，可分成三种类型 ， 简单的定义为： l 直接增值的活动称为有效动因 ，例如车间班组 （又 称工作中心）加工产品的活动 。
l 辅助增值的活动称为辅助动因 ， 例如车间 归集车间各班组的日生产情况进行统计的活动 。
l 非增值的活动称为无效动 因 ， 例如部门将车间的生产统计结果再按车间归集汇总、 统计、传递厂领导的活 动 。
4. 动因与成本的关系l 有效动因 ， 如人工费用等与加工某个产品有关 ， 它可以量化为的成本动因要素包括加工时间及人工成本等； l 辅助动因 ， 如 。

5、 物料控制 ， 检验等活动等 ，它的活动不能完全地分到某个产品 ，而是部分地分配 到产品上去 ， 这类活动的成本动因要素包括编制产品的加工订单量、 销售订单量 ，合格量等等； l 无效动因 ， 如部门的管理活动 ， 它的活动比较复杂 ， 很难量 化 ， 如生产管理、质量管理设备管理等等活动 ， 此类活动所消耗的资源情况 ， 需 要通过财务会计分摊到产品成本中去 ， 这种分配常常掩盖了产品成本的真实情二 。
应用要点1. 管理目标运用 ABC 的管理思想与 ERP/MRPII 信息系统给企业造就了一个良好的成本信息平台 ，它为企业提供了一个多业务流程的活动视图 。
成本信 息的可视性将不断地强化业务流程中的增值活动 ，弱化非增值的活动 。
。

6、 在企业里 成功地捆绑信息系统与业务流程是推行成本动因管理的基本条件； 选择适合的成 本动因要素 ， 分配到产品上去 ，使产品在生产过程中实时地报告成本状况是 ABC 控制活动的主题 。
2. 应用意义在全球市场经济的环境下 ，企业进行生产的目的获取最大的利润 。
企业的利润取决于它的收益和成本 。
而产品的成本是多样化的 ，除了材料 成本、人工成本还有各类管理成本 。
然而由传统的成本管理演变过来的管理理念 ，使人们更多地关注材料采购成本和材料设计成本 ，而降低材料采购费和材料设计 费用很有限的 ，它将会给最终产品带来质量风险 。

稿源：(未知)

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标题：成本|成本动因分析与业务流程重组doc6