1、成本控制案例中集集团 银行托管的应收账款自从有了买方市场 ， 应收账款和现金流就成了一对永恒 的宿命冤家 。
面对销售量和市场份额的增长 ， 企业本应该精 神抖擞 。
可伴随而来应收账款增加、资金占用、回款乏力、 呆坏帐增加 ， 企业常常力有不逮 ， 不仅导致扩张减缓、机会 的丧失 ， 有的甚至现金流断裂 ， 基业大厦毁于一旦 。
很多企 业选择了现金流优先的安全做法 ， 放弃一部分市场机会来降 低风险 ， 但这不过是用长远的利益兑换成眼前的利益罢了 。
然而中集集团巧妙地解开了这对死冤家 ， 不仅应收帐款没有 成为企业的负累 ， 反而成了融资的手段 。
这就是 应收账款证券化 。
2004 年 11 月初 ， 中集对前三季度经营状况进行大盘点 ，报表显示中 。

2、集主营业务收入猛增 85%， 但同时应收账款也升 至 87%， 急速增加的应收账款和负现金流将投资者和分析师 的目光齐齐吸引到中集身上 ，甚至有人发出了 “红旗还能扛多久”的质疑 。
但是随之公开关于中集集团应收帐款证券化业务的报道将所有人的疑问瞬时化解得烟消云散 。
12 月 25 日 ， 交行总行审贷会批准深圳分行向中集发放一笔3000 万美金无追索权的保理融资（表外融资） ， 买断中集集 团的应收账款 。
这是在保理业务（应收账款融资业务）合同 基础上加以修改 ， 做成无追索权的、余额控制（在不超过余 额的情况下可以滚动使用资金）的应收账款资产证券化 ， 中 集集团率先成功实施应收账款证券化的经典案例浮出水面 ，并 。

3、引起广泛关注 。
由于集装箱行业的特殊性 ， 中集的销售收入基本采用赊 帐方式 ， 很少有现金交易 。
而集装箱的生产投资需求庞大 ，这就需要公司拿出一种独特的融资方式 ， 它既要加速回流资 金 ， 又要保持公司财务状况的优化与资金结构的稳定和安 全 。
在采用资产证券化之前 ， 中集主要通过发行商业票据直 接在国际市场融资 ， 但商业票据的稳定性因国际经济和金融 市场的变化而波动 。
在 1998 年金融危机中 ， 原有银团中的 部分银行收缩了在亚洲的业务并退出了 7000 万美元商业票 据银团 。
虽经多方努力 ， 成功续发商业票据 ， 但规模降为了 5700 万美元 。
为避免类似情况的发生 ，保持集团资金结构的 稳定性并进一步降低成本 ， 中集集 。

4、团开始了与多家国际银行 进行金融方面的创新 。
2000 年 3 月 ， 中集集团与荷兰银行在深圳签署了总金额 为 8000 万美元的应收帐款证券化项目协议 。
在 3 年的协议 有效期限内 ， 中集集团将发生的 8000 万美元以内的应收帐 款全部出售给由荷兰银行管理的资产购买公司 ， 由该公司在 国际商业票据市场上多次公开发行商业票据 。
通过这一协 议 ， 中集集团只需花两周时间就可获得本应 138 天才能收回 的现金 ， 加快了资金周转 。
应收帐款证券化的操作流程：截止到 2004 年 6 月 ， 中集使用应收账款资产证券化业务 累计融资超过 10 亿美金 。
但是截止 2004 年 11 月 ， 公司 50 亿元销售收入里只有。

【成本|成本控制案例doc13】5、2 亿多的应收账款 ，从没有发生过坏帐 ，预收账款形式大大缓解了公司的资金压力 。
此外 ， 资产证券化方案的另一大优点是公司得以将大量 的应收账款直接从优质资产负债表上移开 ， 从而优化公司财务状况 。
当时中国银行发行的三年期美元债券成本为 LIBOR （伦敦银行同业协会拆借率） +274BPS， 财政部发行的三年 期美元债券成本为 LIBOR+120BPS， 中集 1998 年续发的 5700 万美元的一年期商业票据的综合成本为 LIBOR+91.22BPS。
而 2000 年以资产证券化方式发行 8000 万美元三年期综合成 本仅为 LIBOR+85BPS， 节省了成本就是为企业创造利润 。
邯钢 项 。

6、目成本逆向分解 钢铁行业是多流程、大批量生产的行业 ， 由于生产过 程的高度计划性决定了必须对生产流程各个工艺环节必须 实行高度集中的管理模式 。
为了严格成本管理 ， 一般依据流 程将整个生产线划分为不同的作业单元 ， 在各个作业单元之 间采用某些锁定转移价格的办法 。
而邯钢在成本管理方面率 先引入市场竞争手段 ， 依据市场竞争力为导向分解内部转移 成本 ， 再以此为控制指标 ， 落实到人和设备上 ， 将指标责任 与奖罚挂钩 ， 强制实现成本目标 ， 达到系统总合最优 。
“倒”出来的利润 对邯钢而言 ， 要挤出利润 ， 首先需要确定合理先进、效 益最佳化的单位产品目标成本 。
公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制企 。

7、业内部 转移价格 ， 并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次 修订 ， 各分厂根据原材料等的消耗量和 “模拟市场价格 ”核算 本分厂的产品制造成本 ，也以 “模拟市场价格 ”向下道工序 “出 售”自己的产品 。
获得的 “销售收入 ”与本分厂的产品制造成本 之间的差额 ， 就是本分厂的销售毛利 。
销售毛利还需要作以 下两项扣除：一是把公司管理费分配给分厂作销售毛利的扣 除项 ， 一般采用固定的数额（根据管理费年预算确定） ；二 是财务费用由分厂负担 ， 一般根据分厂实际占用的流动资金 额参考国家同期同类利率确定 。
作这两项扣除后 ， 就形成了 本分厂的 “内部利润 ” 。
如三轧钢分厂生产的线材 ， 当时每吨成本高达1649。

8、元 ， 而市场价只能卖到 1600 元 ， 每吨亏损 49 元 。
经过测算 ， 这 49 元全部让三轧钢分厂一个生产单元消化根本做不到 。
如果从原料采购到炼钢、轧钢开坯和成材 ， 各道工序的经济指标 都优化达到历史最好水平 比如邯钢三轧钢厂发现 ， 为使 产品的包装质量符合公司要求 ， 修卷减去的线材头尾一个月 达上百吨 ， 由此造成的损失超过 6 万元 ， 为了降低成本对卷 线机进行了技术改造 ， 在充分保证包装质量的前提下 ， 轧用 量降低了 40% ， 吨材成本下降 8 元 。
其他流程环节也纷纷采 取不同手段降低成本 ， 开坯的二轧钢厂挖潜降低5 元 /吨坯 ，生产钢锭的二炼钢厂挖潜降低 24.12 元 /吨钢 ， 原料外购生铁 每吨由 780 。

9、元降到 750元以下 这样环环相扣8+5+24.12+(780750 ) 49就可扭亏为盈 。
当时 ， 总厂分别对各生产单元下达了目标成本 ， 其中对 三轧钢分厂下达了吨材 1329 元的不赔钱成本指标 。
面对这 一似乎高不可攀的指标 ， 分厂领导班子对这个指标既感到有 压力 ， 但又提不出完不成的理由 。
因为这既是从市场 “倒推 ” 出来的 ， 又是由自己的历史水平和比照先进水平测算出来 的 ， 再下调就意味着邯钢都要出现亏损时 ， 压力就变成了动 力 。
面对新的成本目标 ， 只能扎实工作 ， 努力实现 。
三轧钢分厂组成专门班子 ， 也将工段进行层层分解 ， 将 总厂下达的新成本 “倒推 ”的办法 ， 测算出各项费用在吨钢成 本中的最高限额 。
比如各 。

10、种原燃料消耗 ， 各项费用指标等 ，大到 840 多元(时价) 1 吨的铁水 ，小到仅 0.03 元的印刷费、 邮寄费 ， 横向分解落实到科室 ， 纵向分解落实到式段、班组 和个人 ， 层层签订承包协议 ， 并与奖惩挂钩 ， 使责、权、利 相统一 ， 使每个单位、每个职工的工作都与市场挂起钩来 ，经受市场的考验 ， 使全厂形成纵横交错的目标成本管理体 系 。
为促使模拟市场核算这一机制的高效运转 ， 当然需要严 格的奖惩机制保驾护航 。
在考核方法上 ， 公司通常给分厂下 达一组目标成本和目标利润 。
分厂制造成本低于目标成本 ，即形成成本降低额或称贷差 ， 作为计奖或不“否决 ”奖金的依据 ， 反之则 “否决 ”奖金 。
实际内部利润大于目标利润的差额 ，。

11、 通常也被当作计奖的依据 。
在现实中 ， 有的公司以考核成本 降低额为主 ， 有的以考核内部利润为主 。
由于成本降低本身 就是增加内部利润的因素 ， 有的公司为了避免重复计奖 ， 就 将成本降低额从内部利润增加额中扣除 ， 作为增加内部利润 的计奖基数 。
在保证基本收入前提下 ， 加大奖金在整个收入 中的比例 ， 奖金约占工资的4050% ；设立模拟市场核算效益奖 ， 按年度成本降低总额的 510% 和超创目标利润的 35%提取 ， 仅 1994 年效益奖就发放了 3800 万元 。
结果 ， 三 轧钢分厂拼搏一年 ， 不仅圆满实现了目标 ， 而且扭亏为盈 ，当年为总厂创利润 82.67 万元 。
协同的正向循环 这种用以市价为基础的内部成本倒推分解法 ，。

12、把产品成 本、质量、资金占用、品种结构等因素纳入完整的考核体系 之中 ， 给了成本中心更大的责任和压力 ， 使分厂在有限的决 策权之下 ， 有了除降低成本以外的增利手段 。
可以使分厂了 解假如自己是一个独立企业时的盈亏水平 ， 增强 “亏损 ”或微 利单位的危机感和紧迫感 ， 则公司推进降低成本目标时遇到 的阻力比较小；由于实行优质优价的定价原则 ， 可鼓励分厂 提高产品质量以增加 “销售收入 ” ， 也使他们有了寻求质量与 成本最佳结合点的权利；利息作为内部利润的扣除项 ， 有利 于量化资金占用水平 ， 鼓励分厂压缩资金占用；通过对不同 品种的合理定价 ， 可鼓励分厂结合市场需求调整产品结构 。
采用项目成本倒推分解这种方法 ， 从根本上 。

13、改变了各个流程 成本控制于总成本控制之间的关系 ， 使个人将自己对总成本 控制的贡献直观相关联 ， 个人的晋升与发展也与这些贡献相 关联 ， 从而形成了良性循环 。
邯钢推行以项目成本分解制后 ， 使它能够在 1993 年以 来国内钢材价格每年降低的情况下保持利润基本不减 ，1994 1996 年 实 现 利 润 在 行 业 中 连 续 三 年 排 列 第 三 名，1997 1999 年上升为第二名 。
1999 年邯钢钢产量只占全国 钢产量的 2.43， 而实现的利润却占全行业利润总额的 13.67。
冶金行业通过推广邯钢经验 ，也促使钢材成本大幅 度降低 ，1997 年以来全行业成本降低基本与钢材降价保持同 。

14、 步 ， 1999 年成本降低还超过了钢材降价的幅度 ，不仅使全行 业经济效益呈现恢复性提高 ， 而且为国民经济提供了廉价的 钢材 ， 缩小了高于国际钢价的价格差 ， 增强了中国钢铁工业 的国际竞争能力 。
事实上 ， 不只在钢铁行业 ， 其他有色金属业、机械行业、化学工业、制糖业、造纸业等都具有邯钢这种大批量多流程 生产的特点 ， 由于邯钢成功地实施 “模拟市场核算、倒推单元 成本、实行成本否决、全员成本管理 ” 这一全新的企业经营机制 ， 因此在全国掀起了学邯钢的一轮 浪潮 。
格兰仕固定资产虚拟扩张规模和效益有时候并不同步 ， 尤其是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业企业难以摆脱的达摩克里斯 之剑 ， 一旦销售出现问题 ， 这柄 。

15、利剑就毫不迟疑地向企业砍 去 。
广东格兰仕充分结合中国人力、土地廉价优势 ， 采取给 别人代工 OEM 的方式换取生产线 ， 然后采取内部挖潜 ， 压 榨生产线的剩余生产能力为自己生产产品 。
这种使用权的虚 拟扩张方式迅速构造了竞争力的成本动因 ， 创造了微波炉制 造、光波炉制造第一的世界奇迹 。
降价成长的优美曲线“价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段 ，没有 什么比价格战更能摧残企业资源的方式了 ， 但是格兰仕却将 这个手段发挥到了极致 。
当梁庆德将企业改名为格兰仕（ GALANZ ）的时候 ， 他就已经立志要创出一个闪耀全球的品牌 。
1993 年格兰仕第一 批 1 万台微波炉正式下线 ， 虽然销售步履艰难 ， 但是梁庆德。

16、的目光已经聚焦在 100 万台的数量级 。
到了 1996 年 ， 格兰 仕微波炉产量增至 60 万台 ， 随即在全国掀起了大规模的降 价风暴 ， 当年降价 40 。
降价的结果 ， 是格兰仕产量增至近 200 万台 ， 市场占有率已经达到 47 1 。
此后 ， 格兰仕高 祭降价大旗 ， 前后已经进行了 9 次大规模降价 ， 每次降价 ，最低降幅为 25 ， 一般都在 30 40 ， 被业界喻为 “价格 杀手 ” 。
规模扩大带动的是成本下降 ， 微波炉降价又直接扩大了 市场容量 ， 企业资金回流也相应增加 ， 企业规模再次扩大 ，成本再次下降 这个简单的循环引起了中国微波炉一波 又一波的价格战 。
至今 ， 微波炉的年产销售量已达到 1500 万台 ， 国内市场占有率 。

17、高达 70 ， 国际市场占有率高达 35 ，演绎了一条优美的成长曲线 。
价格屠夫的真正底牌格兰仕能够打 “价格战 ”的基础就是从大规模中获取规模 效益 ， 但是从另一方面来看 ， 与规模扩大相伴生的就是固定 投资的增大 。
一个企业最大的投资是设备投资 ， 制造企业的设备投资更是庞大 。
这不仅仅会影响企业现金流 ， 同时固定 资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑 。
与收购国外企业或者生产线相反 ， 格兰仕走了一条虚拟 联合规模扩张的路子 ， 不仅没有动用自有资金投资固定资 产 ， 而是将别人的生产线一个个地搬到了内地 ， 而且建这些 厂用的还是别人的钱 。
规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上 沉重的成本包袱 ， 反而成为克敌制胜的不二法门 ， 格兰仕通。

18、过固定资产的虚拟式扩张完美地为价格战做了一个经典注 解 。
本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线 ， 但格兰仕有质 优价廉的生产能力 。
在认清了自己的优势以及对方的目标 后 ， 梁庆德运用成本优势的支点 ，“虚拟 ”出了自己的生产线 。
以微波炉的变压器为例 ， 格兰仕开始时分别向日本和欧洲进 口 ， 从日本的进口价为 23 美元 ，从欧洲的进口价为 30 美元 梁庆德对欧洲的企业说 ，“你把生产线搬过来 ， 我们帮你干 ，然后 8 美元给你供货 。
”日本的企业在成本的挤压下倍感煎 熬 ， 这时 ， 梁庆德对日本企业说 ，“你把生产线搬过来 ， 我们 帮你干 ，干完后 5 美元给你供货 。
”于是 ，一条条先进的生产 线都逐渐搬过来了 ，。

19、规模大了 ， 专业化、集约化程度高了 ，成本也大幅度降下来 ， 格兰仕现在生产变压器的实际成本只要4美元与此同时 ， 格兰仕每天实行三班倒 24 小时工作 ， 使得 格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的 67条生产 线的产能 。
“我们拼进去的是工与费 ，换回来的是一周六天的 生产效益 ” ， 不分昼夜的格兰仕将对手远远抛在后面 。
扣除为 别人代工生产的时间 ， 格兰仕还可以保证满足自己的产量要 求 。
加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生 产率等相差较大 ， 并且大大节约了固定资产投资 ， 格兰仕获 得了其他企业无可比拟的总成本优势 。
紧接着 ， 格兰仕趁热打铁 ， 进一步整合国际资源 ， 从元 配件再到整机 ，又开始直接为跨 。

20、国公司做 OEM。
目前格兰仕 已经同 200 多家跨国公司建立了合作关系 ， 许多跨国公司将 附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕 ， 通过优势互 补实现了生产力水平的进一步提升 。
目前 ， 格兰仕制造的变 压器等配套元器件一年的产能已突破 2000 万个 ， 其中一半 左右的产量要返销到发达国家 ， 在磁控管、定时器、微动开 关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面 同样达到了国际一流水准 。
虚拟扩张的整合思维格兰仕这种虚拟扩张的要诀在于其特殊的资源嫁接方 式 ， 一方面利用了中国的劳动力优势和庞大的市场规模 ， 另 一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到了国外现成的 市场 ， 这又为规模的扩张提供了市场支持 。

21、 。
现在在格兰仕的 生产车间堆满了花花绿绿的盒子 ， 贴着GE、晶石、翡利（英文名称 Fillony ）、哈利士（英文名称 Harvard ）各色标志的 微波炉从这里运往世界各地 。
这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式 ， 不仅大 大降低了成本 ， 而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资 风险等 “三大风险 ” ， 平衡地并购了全球多家家电企业 ， 顺利 地实现了资本、市场的同步扩张 ， 从而使自己能够在一轮轮 价格战中始终立于不败之地 。
经济师梁庆德对价格战有着独到的理解 ，“这个看似很简 单的策略背后是一个价值链条 ， 你必须最大可能地掌控这个 价值链条 ，你才能拥有别人所没有的降价空间 。
”利用类似办 法 ，格兰仕将自己的触角伸入到了空调行业 ，先后引进了 80 条组装及零配件生产线 。
格兰仕的出口额已经从 2004 冷冻 年度（指 2003 年秋天至 2004 年夏天）的国内企业第三名冲 向第二名 。

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