领导，你给我的评价真实吗?

大家好！
今天我和大家聊一聊来自于领导的评价。
对于任何有上进心的基层员工而言，能得到直属领导的青睐和首肯，每次季度或年度考评均名列前茅，并能始终在执行重要任务作为首选员工，应该是其作为基层员工的高光时刻，并为自己未来的职业道路带来良好的开端。
但是，作为一位员工，你确定你得到的评价是完全客观真实的吗？

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本文将从两个维度进行探讨。
从团队领导的角度，需要重视日常对于员工的评价，不仅仅体现在季度或年度节点评价的客观公正，更需要建设好评价体系，能够量化的尽量量化，保证公平公正，并将评价作为一种良好的激励和引导方式。
从员工的角度，需要正视领导的评价，但也要保持一定的自我认知，能够分辨可能存在的主观因素，不要以“我认为”为先，也不要以“领导认为”为先，保持对自己严谨负责的态度，同时也适当收集同事或者合作部门对自己的评价，在此基础上，再进行针对性改进。

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三个反例
这里依然是先举几个反例，前两个是过于主观的好评，最后一个则是有内在原因的差评。

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反例1
某公司需要进行年终评价，有一位刚入门的同事，在大半年中都表现平平，工作上毫无起色，同时也不愿意拉下面子多问多学，而十一过后，总监布置了一个小型项目，尝试给他做，在这期间部门里的很多同事都给了他各种帮助，甚至在最后的工作汇报中也是部门领导给了他很多指点，最后总监对他完成的任务评价很高，并在年终评定时拉高了他的等级，得到了最高的A 。
这种情况在心理学上是有特定术语的，我就不班门弄斧了。对于员工的年终评价，至少是要结合一年的完整表现来进行，而不是基于最近一段时间，或者和自己合作比较频繁、印象比较深刻的时间内的表现，这样的评价是极其不客观的，对于综合表现都不错的员工也是一种不公平。
反例2
某高科技公司刚入职了一位新员工，需要这位新员工能够立刻上手，因此预先给了他一项任务，而这一任务的质量是部门领导或其他同事所无法评价的。当这位员工完成此项任务后，部门领导在邮件中全文发送，表扬了这位员工，对任务质量交口称赞，这位员工自然谦虚回复自内心的感谢，但实际上，这个工作在专业的人眼中其实并不理想，还有很多瑕疵和问题需要进一步改进。
这样的表扬其实对于员工是不负责任的，这里姑且不论领导的动机，也许是想一开始为他在团队中树立威信，又或者让他觉得自己在团队中是有很大价值的，但至少在质量上给了员工错误的反馈。
这个时候，如果这位员工对于领导的表扬沾沾自喜，没有对自己的工作进行自我检视，或是没有反思自己如何能做得更好，那么对于自己的发展将是百害而无一利。
反例3
某科技公司（非大型外企）允许远程办公，官方宣称，只要能够按时按质完成任务，所有工作都能第一时间响应，那么可以任意选择家中或是星巴克办公。有位日常自驱力极强的员工认为这个对自己是好事，所以会经常在家办公，每天一大早7点多就开始工作，将工作和自己的家庭绑定，但在年终评价时，整体分数被拉下来，年终奖大幅度缩水，最后找领导理论时，出现了“考勤”这个词。这位员工最后非常委屈，虽然后面还是勤勤恳恳，但心态已完全改变。

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这里一般会存在两种情况，第一种情况可能是公司对该团队的奖励经费有限，领导为了平衡各个员工，不得不牺牲部分员工的利益，对于在家办公的员工，公司上级领导会经常看不到人，所以是最好的牺牲品。这种情况是需要员工能够分辨的，可以认为是一种“伪评价” ，切勿将这样的评价作为今后的改进方向，可以从自己发展的角度鞭策自己继续坚持下去，养成一个自驱的终身习惯，远比这样的牺牲更有价值。
我有一位朋友，他也和我说了一件非常生气的事，这里可以看作是第二种情况。我朋友所在的公司也是官宣可以在家办公的，但最后领导认为他在家办公过多，说了一句，都像你这样，那公司开着还有什么意义？从这句话中，我的朋友彻底明白了，如果抱着80年代的思维，却要跟风设立在家办公政策，最后却在年终考评叽叽歪歪，这样只会失信于人。
上述三个反例其实相对来说还是非常常见的，下面我就分别从领导和员工的维度来谈谈如何避免这一系列的问题。

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领导：如何确保评价的客观性
作为领导，如果你对待员工的态度是以帮助他们成功为先，其次才是资源的话，那么，请务必确保你的评价是最为客观的。这种情况下，如果遇到反例3的情况，我相信大部分员工是能够理解的，但前提是需要你私下和这位员工说明背后的原因，而不是坚持表面上的原因，这样对于员工而言才是负责任的态度，反过来，员工也会更信任你。
有了这样的态度，我相信任何方法都不是问题，而如果仅仅把员工作为资源的话，那么任何方法都会是问题。我的建议如下：
1.梳理好部门的目标
在与公司战略充分对齐的情况下，需要明晰自己部门的目标。对于每一个员工，都要分配好其对应工作，让每个人都能适得其所，同时，适当投放一些具有较高挑战性的“炸弹”任务，一方面能得到一个综合素质方面的整体评价，另一方面则能在压力下促发员工的潜力，从而能更为精准地进行引导和培养。
2.设定好评价指标
针对同等工作的员工，可设置对应的评价指标。评价指标的基础维度是工作成果、工作能力、工作态度等。这里需要注意的是，务必增加一些额外的维度，可以是鼓励进步的维度，比如相对于上一考评节点的进步程度；也可以是鼓励创新的维度，比如在这个期间贡献了哪些金点子，并且对团队的整体发展有很大的助力。
这里我做一下预告，未来我会发一些和OKR相关的文章，其中会包含我的一些思路，比如上面说到的创新鼓励。在具有良好OKR保障的前提下，再适当结合一些KPI可有效对员工进行充分的鼓励。

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3.认真做好日常评价
有了完善的评价体系后，就需要严格的执行，在这一环节中，最容易出现反例1的不客观情况。
好的做法是，一方面加大与各员工的日常协作，通过日常协作中的交流以及任务的共同处理，在过程中对员工有一个充分的了解，这种了解不仅仅是以评价为目的，更是未来帮助其发展的依据，根据其当前能力，有的放矢，进行针对性的引导和培养。
另外，也可以结合部门的实际情况，设计一些重要但不紧急的任务，比如对于产品部门而言，友商调研的重要性是无论如何强调都不为过的，但一些公司往往从未正视过，这时可以考虑将这一工作交给员工，一开始提示一些基本方法，然后让这位员工自己摸爬滚打，在这个过程中，如果你细心观察，并且和他密集沟通的话，你会很容易了解他整体的能力和底层思维，这个比日常协作更有效，这样，你就能够更客观地对这位员工进行360度的评价，并帮助其不断改进。
另一方面，可以从这位员工的协作同事这里得到客观的评价，这里需要注意的是，你询问的这位同事一定是你真正了解和信任的，因为有些员工可能会基于一己私利而贬低其他员工，提供一些不实的信息。
4.不断优化评价指标
【领导，你给我的评价真实吗?】若对评价的客观性真正负责，那么就需要不断打磨评价指标，在日常评价过程中不断优化各种评价指标，必要时甚至全盘否定评价体系，没有一个评价体系或是评价指标可以从一而终。

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5.重视评价后的访谈
一般公司会有如下规定，即考评低于某一等级的员工，需要由直属领导与其做进一步的访谈，而我认为，对于自己部门的每一位员工都有必要做一次访谈。如果自己手下员工较多，并且自己也较忙的情况下，至少每年能够与员工访谈一次。
为什么需要全员访谈？
首先，考评结果无论好坏，员工都是从你口中第一时间获知的，而不是从任何邮件或者最后得到的薪酬获知的，这样员工一般更能接受，也更能提升对你的信任度。
其次，在与员工访谈中，你可以第一时间了解其对于当前的考评结果是否有异议，或者对目前的考评政策或指标有什么建议。通过对话，一方面可以了解到员工的真实想法，另一方面也能挖掘出一些自己没有考虑到或者忽略的点。按照同理心的维度，其实就是补足潜在的同理心缺失，对话在这方面是一个很好的机会。
最后，对于诸如反例3中的特殊情况，你更需要和这位员工进行沟通，描述你当前面临的困境，和员工进行实事求是的沟通，我相信任何对你信任、愿意和你共同发展的员工都会理解的，也愿意暂时承担一部分，但前提是你帮员工做的任何努力是真实存在的，而不是任何套路和欺骗。在VUCA时代，没有一个员工是傻子。
员工：如何正确对待评价
作为员工，你需要正视对你的评价，在此基础上，再采取下一步的行动。
1.进行初步的自我评估
此类评估可以在领导评估之前或同时进行。
对自己而言，每一季度或年度的评估其实都是很好的检视机会，可以从自己的角度梳理一下考评周期范围内的工作进展和工作成果，看看自己有哪些没有达到目标，哪些做得不太满意等等，这样可以做好一些心理准备，同时对于后续的工作也可以有一个初步的改进目标。
2.邀请协作同事评估
此类评估可以在领导评估之前或同时进行，也可在日常协作中进行。
一般情况下，和你协作的同事也会给你相对客观的评价。在协作过程中，有时候我们会无法发现我们自己的问题，而从协作同事的角度，他们处在一个相对客观的角度，也会有一些好的想法，这时不妨以邀请评价的机会进行讨教。

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3.预先分析当前的考评结果
基于自己和协作同事的评价结果，基本能做到初始有底，当得到最后结果后，如果偏差不大，那么就可以认为是一个正常的评价；而如果偏差较大的话，可以尝试从领导的角度思考，比如有哪些没有达到部门的目标，先尝试找一下自己的问题。
4.和领导进行沟通
按照上文中对于领导的建议，领导也会主动找你来谈。当然，你也可以主动领导约个时间谈一下，如果低于自己的期望值，可以从领导这里详细了解自己有什么不足点，有哪些后续需要改进的，以一种讨教的态度去谈；而高于自己的期望值，也不妨了解一下，我有哪些方面是有较大进步的，还有哪些不足，让自己保持一个不断成长的状态。

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关键因素：和领导间的信任程度
任何情况下，如果能与领导达成充分信任，对于评价的客观性将起到非常正面的作用，当然，由于每个人面临的职场环境不同，信任度也会有所差异，所以需要按照实际情况进行调整。
在信任程度较高的情况下，可以认为领导对你的评价是基本准确的，但自己仍然需要进行自评和邀请同事评价，以确保自己得到一个最为客观真实的评价。
而在信任程度较低的情况下，可以更多地融入同事评价的因素，如果有任何疑问，也可以和领导进行进一步沟通，但态度需要谦虚，并以一种讨教的姿态去谈。
依然是同理心因素
如果大家看到我另外两篇关于团队协作中的同理心的文章，其实也能看出，在员工评价中依然有同理心因素。
领导融入更多的同理心
更为细致地设计员工评价体系，既确保公平公正，又能很好引导员工成长
更多地深入员工的日常工作，客观了解员工情况
更多地与员工进行沟通和访谈
员工融入更多的同理心
以正视当前评价作为基本前提
任何问题多和领导沟通，也理解领导切实存在的真实困难
更多地思考自己的改进方案，如主动与领导一起参与重要工作

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